Nuestras campañas han sido distinguidas en la última edición de los Premios ADG Laus, uno de los certámenes de referencia en diseño y comunicación visual en España, con dos proyectos que reflejan su apuesta por la creatividad, la innovación y la capacidad de generar impacto a través de las marcas.
Organizados por la Asociación de Diseño Gráfico y Comunicación Visual, los Premios Laus reconocen desde 1964 la excelencia en disciplinas como branding, packaging, publicidad, audiovisual, diseño digital y dirección de arte, consolidándose como uno de los galardones más prestigiosos del sector creativo.
En esta edición, Bold Crew, desarrollado para Grupo VARMA, ha sido reconocido con un metal Bronce en la categoría de Packaging > Bebidas por un proyecto concebido de forma integral, desde la estrategia y el posicionamiento hasta el naming, la identidad visual y el diseño de packaging. Creado para conectar con la Generación Z, construye una propuesta basada en valores como la libertad, la autenticidad y el sentido de comunidad. Todo el universo de marca se plantea desde una mirada contemporánea y disruptiva que rompe con los códigos tradicionales de la categoría, transformando el producto en una expresión de estilo de vida y una invitación a experimentar sin prejuicios.
Asimismo, LET’S FLY, la campaña con la que presentamos nuestro nuevo posicionamiento y propuesta de valor, ha alcanzado la máxima distinción al ser premiada con un metal Plata en la categoría de Comunicación audiovisual > Autoencargo o autopromoción. La iniciativa, desarrollada junto al colectivo Espadaysantacruz y con la participación de la productora WeareCP en la ejecución audiovisual del proyecto, tuvo como pieza central una obra de data art creada a partir del análisis mediante inteligencia artificial de 18,4 millones de conversaciones y transformada posteriormente en una estructura física impresa en 3D. Bajo el concepto “Let’s Fly”, la campaña simboliza la capacidad de convertir información, innovación y creatividad en crecimiento y transformación para marcas y organizaciones.
Estos reconocimientos ponen en valor el trabajo de equipos multidisciplinares capaces de combinar estrategia, diseño, tecnología y creatividad para desarrollar soluciones innovadoras con impacto real. Asimismo, refuerzan el compromiso de LLYC con la excelencia creativa y con la construcción de marcas, experiencias y narrativas relevantes que generan valor para clientes, audiencias y negocios.
Estrenamos “El viaje”, la nueva campaña para Bankinter Banca de Empresas, nuestra primera colaboración como partner creativo y estratégico.
Bajo el concepto “Si somos un banco para ti, tienes todo un banco para ti”, la campaña, que además es la primera de Bankinter Banca de Empresas en televisión, pone el foco en la afinidad como condición para construir una relación capaz de generar una verdadera implicación. Cuando crecer ya no consiste solo en hacerlo más rápido, sino en llegar mejor.
En ese contexto, las relaciones entre empresas y sus colaboradores estratégicos adquieren una nueva dimensión. Ya no se trata únicamente de ofrecer soluciones cuando se necesitan. También de compartir una manera de entender el negocio.
De banco a compañero de viaje
Ese es precisamente el territorio que nuestro equipo creativo y Bankinter han explorado en la nueva campaña. La marca parte de una convicción clara: solo cuando existe una visión compartida entre banco y empresa es posible construir una relación de acompañamiento real.
Una relación que va más allá de una operación puntual o de una necesidad financiera concreta. Una relación basada en entender los objetivos de la empresa, acompañarla en sus decisiones y avanzar en la misma dirección.
La campaña traslada esta idea a través de una metáfora universal: “El viaje”. Porque la vida de una empresa también está llena de desvíos inesperados, nuevos destinos, momentos de incertidumbre y etapas de crecimiento.
Una road movie sobre dos sillas de oficina
Para representar ese recorrido compartido, la campaña recurre al lenguaje visual de las road movies. Un empresario y una asesora de Bankinter atraviesan distintos paisajes sobre dos sillas de oficina, uno de los elementos más reconocibles del entorno empresarial. Convertidas en vehículo narrativo, las sillas permiten trasladar visualmente la idea de movimiento, evolución y acompañamiento.
A lo largo del recorrido, la asesora acompaña al empresario en cada etapa del camino. Está presente cuando aparecen las dudas, cuando surgen nuevas oportunidades y cuando llegan los logros. Y es precisamente en esa relación donde se materializa el mensaje central de la campaña.
Porque cuando se trata de llegar lejos, el destino importa.
Pero también quién viaja a tu lado.
Cuando la idea encontró su forma
Desarrollado junto a la productora Garage Films y el realizador de origen noruego Eivind Holmboe (Salmon), en un rodaje que los ha llevado por distintos lugares y espacios de la geografía española. La banda sonora es una composición original de Toni M. Mir, de Trafalgar 13. Por su parte, la campaña gráfica la ha llevado a cabo el fotógrafo Javier Díez.
La campaña está activa desde el pasado 9 de junio en televisión, medios digitales, oficinas y exterior, trasladando a todos los puntos de contacto una misma idea: la importancia de elegir un buen compañero de viaje.
Desarrollado para celebrar el centenario de Cervezas Alhambra, Sosegá es un proyecto cultural y de branded content arraigado en la filosofía pausada de la marca, de la que surge el primer palo flamenco concebido para expresar la calma; una nueva forma de entender el flamenco después de casi 100 años. Inspirado en el ritmo de la ciudad de Granada, lugar de origen de la marca y una de las cunas históricas del flamenco, el proyecto va más allá del storytelling para construir una narrativa a través de la propia creación.
Desarrollado junto a catorce grandes figuras del flamenco bajo la dirección musical del icónico productor Javier Limón, Sosegá fue concebido como una expresión artística original con compás, técnica y carácter emocional propios, introduciendo ideas inéditas dentro del género, como la ausencia de un estribillo final.
Llevado a la vida en colaboración con Casa Limón en la dirección musical y con la producción audiovisual de Little Spain, la iniciativa fusionó tradición y nuevos códigos creativos. En una segunda fase, artistas como Pablo López, Ana Mena, Dellafuente y Paper Citizen reinterpretaron Sosegá desde sus propios géneros, ampliando su alcance y conectando con nuevas audiencias. El proyecto ya ha sido reconocido en los Premios Nacionales de Creatividad (CdeC) y en los BCMA Awards, donde recibió múltiples galardones.
En un contexto en el que plataformas globales como The One Club for Creativity destacan cada vez más ideas que trascienden los formatos, Sosegá puede entenderse como una exploración creativa de cómo la filosofía de una marca puede traducirse en una expresión cultural, abriendo conversaciones en torno a la intersección entre branding, arte y tradición.
Enhorabuena a todos los equipos y colaboradores que hicieron posible este proyecto.
La aviación está entrando en un periodo decisivo. La demanda de viajes aéreos sigue en aumento, al tiempo que las expectativas en torno a las emisiones, el ruido y la eficiencia de los recursos crecen a un ritmo vertiginoso. Durante años, el sector ha avanzado mediante innovaciones graduales hasta llegar a arquitecturas de aeronaves consolidadas. Lo que resulta cada vez más evidente es que el próximo gran avance requerirá una innovación transformadora para mejorar significativamente la eficiencia del vuelo.
Los nuevos sistemas de propulsión y almacenamiento de energía (combustible) serán esenciales para el futuro a largo plazo de la aviación. El combustible de aviación sostenible (SAF), el hidrógeno y los sistemas híbridos y eléctricos de batería son prometedores, pero sus limitaciones prácticas son difíciles de ignorar. Un solo avión ejecutivo puede consumir combustible a un ritmo de cientos de galones por hora. La producción mundial actual de SAF aún enfrenta obstáculos de costos, y su escala plantea interrogantes sobre la disponibilidad de materia prima y el uso del suelo. El hidrógeno es atractivo, pero el hidrógeno líquido requiere almacenamiento criogénico cerca de -423 °F y un volumen significativamente mayor que el combustible de aviación convencional. Las baterías siguen presentando desafíos en cuanto a la densidad energética: los sistemas de propulsión basados en combustible de aviación son mucho más eficientes a nivel de aeronave que los sistemas de iones de litio actuales.
Estas realidades no restan importancia a las nuevas tecnologías. Aclaran un requisito previo: sin un cambio radical en la eficiencia aerodinámica, el camino hacia la reducción de emisiones seguirá siendo más costoso y menos eficiente de lo necesario.
La curva de adopción en la aviación siempre ha estado marcada por factores económicos. Los operadores adoptan el cambio cuando mejora el rendimiento, reduce los costos operativos y mantiene la seguridad y la confiabilidad. Muchas soluciones ecológicas actuales implican un costo adicional y un rendimiento limitado, lo que naturalmente ralentiza su adopción. La clave para un cambio más duradero reside en lograr que la sostenibilidad sea el resultado de una mejor rentabilidad, no un gasto adicional.
La física de la eficiencia
La resistencia aerodinámica es el principal factor que influye tanto en el coste como en las emisiones de carbono. La mayor parte de la resistencia aerodinámica de las aeronaves se debe a la fricción superficial (resistencia viscosa), generada por el movimiento del aire sobre la superficie del avión. La mayoría de las aeronaves operan con una capa límite turbulenta, donde el flujo de aire forma remolinos y aumenta las pérdidas por fricción. El flujo laminar es más suave, más ordenado y genera una resistencia por fricción considerablemente menor.
Puedes ver la diferencia en algo tan simple como una vela. Apágala y observa el humo: al principio se eleva en una cinta suave y recta. Eso es flujo laminar. Un instante después, comienza a ondularse, arremolinarse y dispersarse. Eso es turbulencia. El cambio parece pequeño, pero la pérdida de energía es real, y en la aviación se acumula kilómetro tras kilómetro.
Si se logra mantener un flujo laminar en secciones significativas del ala y el fuselaje, el impacto no se limita a una mejora gradual, sino que puede generar beneficios acumulativos en toda la aeronave.
El diseño de aeronaves se basa en un ciclo de retroalimentación positiva: mayor peso y resistencia aerodinámica requieren mayor sustentación y empuje; mayor resistencia aerodinámica aumenta el consumo de combustible; y mayor consumo de combustible incrementa el peso. Una reducción significativa de la resistencia aerodinámica puede revertir este ciclo. Menor resistencia aerodinámica implica menor empuje. Menor empuje permite el uso de motores más pequeños y rentables. Los motores más pequeños reducen el peso y las necesidades de combustible. El resultado es un círculo virtuoso que mejora tanto la rentabilidad como la sostenibilidad, manteniendo el rendimiento.
Aquí es donde cobra importancia el concepto de complejidad esencial: ofrecer el rendimiento, la seguridad y la calidad que exige la misión, evitando complicaciones innecesarias. En la práctica, esto significa dejar que la física se encargue de la mayor parte del trabajo, de modo que los sistemas sean más sencillos, ligeros y fiables, ya que están optimizados en torno a lo más importante.
Construir lo que la física requiere
Lograr un rendimiento laminar no es solo un desafío de diseño aerodinámico. También es un desafío de fabricación y operación.
El flujo laminar es muy sensible a la calidad del acabado superficial de las aeronaves. Pequeñas desalineaciones, escalones, huecos u ondulaciones pueden convertir el flujo de aire en turbulento y anular la ventaja. Esto exige tolerancias extremadamente estrictas y un enfoque riguroso en el diseño, el montaje y el mantenimiento de las superficies.
Esto también ejerce presión sobre los plazos de desarrollo. El ciclo aeroespacial tradicional (diseño, construcción, pruebas y rediseño) es eficaz, pero lento y costoso. Para llevar al mercado, a gran escala, la eficiencia de última generación debe ser más rápida y estar más integrada entre las distintas disciplinas.
La ingeniería concurrente es una de las soluciones: equipos de estructuras, aerodinámica y fabricación trabajan a partir de modelos digitales compartidos y gemelos virtuales de la aeronave y el entorno de producción. Los cambios se visualizan en tiempo real en todas las funciones, lo que reduce las sorpresas de última hora y acorta los ciclos de rediseño.
Los métodos de fabricación avanzados también pueden contribuir a este objetivo. La producción de estructuras compuestas de mayor tamaño y forma final reduce el número de piezas, fijaciones y líneas de unión, disminuyendo así las posibilidades de imperfecciones superficiales y simplificando el mantenimiento. Si bien estos enfoques pueden aumentar la inversión inicial, en realidad, los costos recurrentes, las correcciones y los retrasos en la producción son los que determinan la viabilidad comercial de un programa aeronáutico. Las técnicas de fabricación avanzadas mejoran todos estos aspectos.
Lo que la eficiencia futura permite
Cuando disminuye la energía necesaria para el vuelo, se abren más posibilidades para todas las vías de descarbonización. El combustible de aviación sostenible (SAF) se vuelve más viable porque cada unidad de combustible rinde más. La integración del hidrógeno se hace más factible porque los requisitos de volumen y térmicos son más fáciles de gestionar en una aeronave que necesita menos energía en general. La propulsión eléctrica con baterías se vuelve más plausible para perfiles de misión específicos a medida que se reduce la brecha de eficiencia.
Y dado que las leyes físicas del vuelo no varían entre países, la eficiencia es la misma. Un diseño que reduce significativamente la resistencia aerodinámica mejora la rentabilidad y disminuye el consumo de recursos, ya sea que el avión vuele en Norteamérica, Europa, Latinoamérica o Asia.
La próxima era de la aviación no se definirá por un único avance revolucionario, sino por un nuevo estándar: aeronaves que logren más con menos, diseñadas con rigor, construidas con precisión y potenciadas por tecnologías que finalmente cumplan sus promesas. Si la industria se alinea en torno a la eficiencia como pilar fundamental, el vuelo podrá ser no solo más limpio, sino también más accesible, resiliente y responsable, ampliando la conectividad y reduciendo su impacto ambiental. El futuro de la aviación puede seguir siendo ambicioso y, a la vez, ser más práctico: un progreso que no se mida únicamente por la velocidad o el alcance, sino por la inteligencia con la que utilizamos el espacio aéreo.
Esta entrevista está dedicada a cómo las empresas imaginan y construyen el futuro desde distintas dimensiones: la creatividad, el liderazgo, la transformación y la identidad de marca.
En este contexto, TOUS representa un caso emblemático de empresa familiar que ha sabido mantener su esencia mientras se reinventa, anticipando las tendencias que hoy redefinen la industria del lujo accesible.
TOUS es una compañía de joyería líder con más de cien años de historia. Fundada por la familia Tous en 1920, la empresa diseña, produce y distribuye joyas y accesorios con un espíritu creativo y que invitan a la autoexpresión. Sus orígenes se remontan a ese mismo año, cuando Salvador Tous Blavi inició su carrera como aprendiz de relojero en Montblanc (Tarragona). Y fue con su hijo, Salvador Tous, y Rosa oriol, su mujer, cuando TOUS crea las bases de lo que es hoy en día.
Actualmente, con sede en Manresa (Barcelona), la empresa se ha consolidado como una marca global, con más de seiscientas tiendas y presencia en cuarenta mercados. Emplea a más de 4.000 personas y factura alrededor de 500 millones de euros. Junto con su marca principal, TOUS opera también con la línea de alta joyería TOUS Atelier y la firma de joyería experimental SUOT Studio.
¿Cómo se consigue mantener, durante tanto tiempo, esa apertura al cambio sin perder la esencia familiar de la marca?
En nuestro caso, la clave ha sido entender que la tradición y la evolución no son opuestos, sino dos fuerzas que conviven. Somos una empresa familiar con más de cien años de historia y un oficio, el de la joyería, que forma parte de nuestro ADN de manera inherente.
No obstante, hemos cultivado una cultura abierta a adaptarnos a los nuevos tiempos y a incorporar miradas innovadoras, y este equilibrio es precisamente lo que nos ha permitido mantener nuestra esencia, la artesanía, la creatividad, y el respeto por el oficio, al tiempo que evolucionamos hacia nuevas formas de diseñar, producir y relacionarnos con nuestros públicos.
¿Qué aprendizajes deja ese proceso gradual de crecimiento y expansión global?
Nuestro crecimiento ha sido siempre estratégico y sostenible. Cada nueva apertura, cada entrada en un nuevo mercado, ha tenido siempre el propósito de acercar TOUS a nuevos públicos, conectando con sus historias, pero siempre manteniendo nuestra esencia, basada en el savoir faire joyero, la creatividad y la innovación.
En este sentido, nuestra estrategia de expansión no consiste solo en multiplicar tiendas, sino en generar experiencias auténticas y significativas, que permitan a las personas sentirse cercanas a la marca y descubrir la alegría que transmiten nuestras piezas, algo que ha sido clave en el crecimiento sólido y global de la compañía.
¿Cómo lograron anticipar a esa transformación cultural que hoy parece tan natural?
Desde nuestros inicios, en TOUS hemos aprendido a escuchar con atención lo que sucede a nuestro alrededor, no solo en el mundo de la joyería, sino en la vida de las personas. En los 70, mi madre, Rosa Oriol, supo detectar que las mujeres querían joyas propias, versátiles y accesibles, y fue esa intuición la que nos enseñó a adelantarnos a sus necesidades.
Hoy seguimos con ese mismo espíritu: observamos cómo viven y se expresan las personas, conectamos con sus emociones y sus historias, y utilizamos la creatividad y la innovación para transformar esas ideas en piezas y experiencias que tengan sentido en su día a día.
¿Qué papel juega hoy esa humanización en la conexión emocional con los consumidores?
La humanización está en el corazón de TOUS. Como comentaba, cada joya cuenta una historia, un momento, un recuerdo. No se trata solo de crear una pieza, sino de ofrecer experiencias que acompañen la vida cotidiana de las personas.
A través de esta cercanía, conseguimos que quienes disfrutan de nuestras joyas se sientan conectados con la marca. Y, en este marco, la joyería deja de ser solo un accesorio, convirtiéndose en un vehículo de expresión, de alegría y de vínculo con quienes la viven.
¿Estos cambios responden a una evolución del sector hacia territorios más próximos a la moda o necesidades de las nuevas generaciones?
Los cambios que estamos viviendo responden tanto a la evolución del sector como a las nuevas expectativas de las generaciones actuales. El informe The State of Fashion 2026, publicado por The Business of Fashion y McKinsey muestra que
los consumidores buscan más valor, autenticidad y autoexpresión, impulsados por el deseo de realizar inversiones duraderas, expresarse libremente y permitirse un capricho.
Esto encaja de forma natural con nuestro ADN joyero y con la manera en que entendemos la creatividad y la conexión emocional con las personas. La perdurabilidad de las joyas es algo intrínseco, y en TOUS somos expertos en reutilizar, reciclar y revivir las piezas a través de nuestro servicio técnico, reforzando así el valor y la relación emocional que cada cliente tiene con sus joyas.
¿Qué ventajas y desafíos implica mantener la propiedad familiar en un contexto global tan competitivo?
Para nosotras, ser una empresa familiar es un privilegio y un motor de energía. Trabajar con mis hermanas significa compartir pasión e ilusión, con perspectivas diferentes pero con la misma visión, y esto es una gran ventaja, porque nos permite tomar decisiones desde el corazón de la marca, cuidando nuestra esencia y nuestros valores.
Por supuesto, el reto es combinar esa cercanía con la exigencia de una empresa global como TOUS, incorporando talento externo y estructuras organizativas sólidas, y contando con un gobierno corporativo eficiente, para garantizar la excelencia en todas las áreas del negocio.
En este número de UNO, analizamos cómo las compañías imaginan y construyen el futuro. En ese sentido, ¿cómo visualiza el futuro de TOUS? ¿En qué campos cree que la marca deberá seguir innovando para mantenerse relevante en la industria de la joyería, la moda y el lujo accesible?
En TOUS queremos seguir evolucionando fieles a nuestra alma joyera y a la artesanía, que es la piedra angular de la compañía, proyectándola hacia nuevas formas de relacionarnos con nuestros clientes. Queremos seguir creciendo, explorando mercados y conectando con las nuevas generaciones.
Para ello, la innovación se erige como una palanca clave, no solo en cuanto a producto, sino también en elementos como la sostenibilidad, la trazabilidad de materiales y los procesos responsables. En esta línea, desde TOUS buscamos integrar la tecnología para crear experiences más personalizadas y cercanas bajo lo que nosotros llamamos ‘tecnocraft’, fusionando la precisión tecnológica con la maestría artesanal para mantener viva nuestra esencia joyera a la par que conectamos con nuevos públicos.
¿Qué desafíos anticipa para los próximos años y cómo planean enfrentarlos desde el liderazgo y la cultura de la marca?
El mundo cambia a una velocidad enorme y, como compañía global, tendremos que seguir adaptándonos a las nuevas expectativas de los consumidores, a contextos económicos inciertos y a una industria cada vez más exigente, especialmente en términos de sostenibilidad and desarrollo responsable.
Otro de los retos que en TOUS tenemos muy presentes es el de asegurar el oficio joyero. Transmitir este conocimiento, atraer y formar a las nuevas generaciones de artesanos es una de las prioridades de la compañía, por lo que seguiremos impulsando programas de formación, desde nuestra TOUS School, y espacios donde convivan ese savoir faire con las nuevas miradas.
Mirando más allá del sector, ¿cómo cree que se transformarán las empresas en la próxima década? ¿Qué papel desempeñarán en la sociedad, en la gestión del talento y en su relación con la comunicación?
Las empresas del futuro serán todavía más conscientes de la necesidad de impactar positivamente en las personas y sus comunidades. Su papel irá —y de hecho ya va— más allá de los resultados económicos, de modo que deberán generar un valor real, contribuyendo positivamente en la sociedad.
En este contexto, la gestión del talento será fundamental: atraer, formar y motivar a personas que compartan los valores de la compañía será la clave, y la comunicación jugará un rol central, permitiendo a las empresas conectar de forma real con sus públicos y transmitir su propósito de manera coherente.
Finalmente, ¿cómo evolucionará el vínculo entre las marcas, su propósito y las expectativas de los consumidores en un mundo cada vez más exigente y cambiante?
Creo que las marcas y los consumidores estarán cada vez más conectados a través de valores compartidos y propósitos claros. Hoy las personas buscan autenticidad, coherencia y compromiso: quieren relacionarse con marcas que tengan un sentido real, que transmitan confianza y que estén alineadas con sus expectativas y su manera de vivir.
En TOUS, esto implica que cada joya, cada colección, se centra en conectar emocionalmente con las personas, evocando momentos y recuerdos que forman parte de su vida diaria, celebrando su estilo, sus emociones y su manera de expresarse. Cada pieza es una invitación a disfrutar, compartir y sentirse parte de algo cercano y auténtico.
De crear conciencia (awareness) a generar impacto positivo
Hace más de dos décadas, tuve el privilegio de formar parte de LLYC, donde aprendí que la comunicación no solo cuenta historias y crea conciencia (awareness): mueve conversaciones, moldea percepciones y puede transformar la conducta colectiva. Durante esos años abrí la operación de la compañía en Colombia, y entendí que cuando la comunicación se combina con el poder del marketing, se convierte en un motor estratégico para el crecimiento empresarial y la creación de confianza.
Hoy, desde AB InBev, aplicamos ese mismo principio desde otra perspectiva: cómo el social norms marketing —una metodología que utiliza el marketing para reforzar comportamientos positivos y que se conviertan en la norma social— puede convertirse en una herramienta poderosa para generar impacto y promover la moderación, generando valor compartido entre empresas, consumidores y comunidades.
Por qué la moderación importa más que nunca
El contexto global ha cambiado. Los consumidores buscan un estilo de vida más activo y, con ello, surge el deseo de opciones más balanceadas. En este nuevo paradigma, combinamos nuestros mensajes de moderación de larga data con una oferta más amplia de bebidas: desde opciones sin azúcar, sin gluten, con menor contenido de alcohol y ahora, incluso, cerveza sin alcohol, para atender mejor la demanda de los consumidores y reflejar mejor la cultura actual.
En AB InBev entendemos la moderación como una elección inteligente, moderna y aspiracional, que refleja cómo la mayoría de las personas ya disfrutan la cerveza de manera responsable y moderada. Presentada de esta manera, se convierte en un motor de reputación, confianza y crecimiento.
“La moderación inspira más cuando se presenta como una elección positiva, no como una obligación.”
Social Norms Marketing: cuando el marketing impulsa comportamientos positivos
El social norms marketing parte de un principio simple y poderoso: las personas tienden a comportarse de acuerdo con lo que creen que los demás consideran normal o deseable.
Este enfoque no se trata de decirle a las personas qué hacer, sino de resaltar y amplificar las acciones positivas que la mayoría ya practica, reforzando comportamientos comunes e inspirando a otros a seguirlos. A través de la ciencia del comportamiento y las herramientas del marketing, convierte las conductas positivas en la nueva norma social.
En AB InBev lo aplicamos de manera concreta: desde 2015, con nuestro programa global Smart Drinking Goals, hemos promovido la moderación mediante innovación, comunicación e iniciativas basadas en evidencia y alianzas estratégicas. Diez años después, los resultados muestran una transformación de largo alcance.
El estudio de caso de la Universidad de Georgetown (LINK) confirmó que el marketing basado en normas sociales es un multiplicador del cambio positivo: no solo refuerza la preferencia de marca, sino que también genera valor tangible para las comunidades.
AB InBev promueve la cerveza como la bebida de la moderación y desarrolla su programa global a través de tres pilares: consumidores, marcas y comunidades. Este enfoque crea valor compartido: lo que es bueno para las personas también lo es para el negocio. Cuando las personas eligen moderación, el resultado es un win–win–win: consumidores más conscientes, comunidades más seguras y marcas más fuertes.
Por más de 100 años AB InBev ha promovido la moderación y ahora incorpora mensajes de moderación y responsabilidad en grandes plataformas, marcas y mega eventos globales, como el Mundial de la FIFA o los Juegos Olímpicos, entre otros, a través de campañas creativas como “Cheers to Moderation” o “Choose Beer, Choose Moderation.” Estas iniciativas presentan la moderación como algo positivo y aspiracional, no como una imposición, y promueven la socialización.
Los resultados son claros: los mensajes de moderación generaron tres veces más interacción en redes sociales, y un 44% de los consumidores dijo que preferiría la cerveza en ciertas ocasiones después de ver los anuncios. Además de fortalecer el brand equity y la favorabilidad hacia las marcas.
El poder del comportamiento y la ciencia
El impacto de estas campañas se amplifica gracias a la ciencia del comportamiento. A través de estudios y testeos, los equipos de AB InBev han identificado que los mensajes que destacan moderación y responsabilidad —como la campaña de Budweiser “Drink Wiser, Cheer Better, Plan Your Ride Home”— son mucho más efectivos que los mensajes prescriptivos como “no bebas y conduzcas.” Este cambio convierte la moderación y la responsabilidad en una elección deseable y socialmente valorada, fortaleciendo la conexión emocional entre las personas y las marcas.
Colaboración y alianzas para escalar el impacto
El cambio social sostenible solo ocurre cuando existe colaboración. Por eso AB InBev trabaja con el United Nations Institute for Training and Research (UNITAR), Together for Safer Roads, el Banco Interamericano de Desarrollo, la Universidad de Georgetown y la Fundación AB InBev, entre otros aliados regionales y locales. Estas alianzas permiten escalar programas, medir el impacto y garantizar que las soluciones se adapten a cada contexto local. Más allá del sector de bebidas, este modelo demuestra cómo las compañías, aliados y su cadena de valor pueden generar valor compartido – shared value.
“Cuando las empresas, en su rol esencial como actores comerciales, encuentran formas de utilizar sus activos y capacidades de marketing para reforzar normas sociales positivas asociadas al consumo de sus productos —como lo está haciendo AB InBev para promover la moderación—, crean valor tanto para sus marcas como para la sociedad, asegurando que su impacto vaya mucho más allá del negocio.”
El futuro: normalizar lo positivo
El futuro de las marcas dependerá de su capacidad para alinear crecimiento con bienestar colectivo. Las empresas que integren el social norms marketing en su ADN no solo liderarán conversaciones, sino que moldearán comportamientos. Cuando la comunicación refuerza lo positivo y las marcas promueven la moderación, el impacto trasciende los negocios.
En los últimos años, la palabra “talento” se ha convertido en el mantra de muchas organizaciones y empresas. Todo el mundo busca atraer a los mejores, en una suerte de competencia global que, frecuentemente, se traduce en mejoras en las prácticas de gestión de personas y en las políticas públicas orientadas al bienestar laboral. Sin embargo, cabe preguntarse: ¿entendemos todos lo mismo cuando hablamos de talento?
La respuesta probablemente sea “no”. O, al menos no en la misma medida. De hecho, la percepción y la disponibilidad de talento varían significativamente según el país, la cultura y el contexto económico. En regiones con tasas cercanas al pleno empleo, las organizaciones tienen dificultades para encontrar profesionales con las habilidades específicas que necesitan y acaban reclutando empleados unas de otras en un vaivén sin fin. Pero también es cierto que, incluso en lugares con altas tasas de desempleo, las empresas se encuentran con que hay una falta notable de personas preparadas en algunas profesiones. En ambos escenarios, es evidente que estamos viviendo en una era de competencia feroz por el talento disponible.
Esta competencia ha propiciado una evolución en las prácticas de gestión de personas, que se refleja en condiciones laborales cada vez más atractivas y en procesos que priorizan la experiencia tanto del candidato como del empleado. Las organizaciones invierten en mejorar su propuesta de valor para atraer y retener ese talento que tanto necesitan, entendiendo que el capital humano es un activo diferenciador en el mundo moderno.
Transformaciones en la gestión del talento
Desde la atracción hasta la retención, las empresas han adoptado enfoques más centrados en las personas, promoviendo una cultura de desarrollo interno y compromiso mutuo:
- En atracción de talento, las empresas cuidan la experiencia del candidato y utilizan herramientas innovadoras, con un uso cada vez mayor de la inteligencia artificial, para atraer y preparar a futuros empleados.
- En los procesos de bienvenida a nuevos empleados, las organizaciones han ideado múltiples maneras de acompañar (con herramientas tecnológicas o compañeros de trabajo) a los nuevos empleados para que su primera entrada y futura integración sean exitosas.
- En desarrollo profesional, se diseñan rutas claras de crecimiento, hay herramientas de asesoramiento personalizado y hay múltiples herramientas que ayudan a cada persona a identificar sus mayores fortalezas y oportunidades.
- En lo que se refiere a la retención, las empresas analizan datos sobre capacidades, intereses y compromiso de sus empleados para prever posibles decisiones de cambio, y actuar en consecuencia antes de que sucedan.
Estos cambios y muchos otros que se han producido en la gestión del talento han generado beneficios sustanciales tanto para las organizaciones como para los propios empleados, quienes ahora disponen de mayores oportunidades de desarrollo, pueden valorar si sus organizaciones están alineadas con sus expectativas y aspiraciones y tienen la posibilidad de comparar su empresa con otras del entorno.
Estrategias de talento y futuro: “personas adecuadas” y “personas excepcionales”
Los líderes saben que el éxito sostenible no solo depende de una estrategia y una estructura organizacional sólida, sino también, y muy fundamentalmente, de las personas. Como señala Jim Collins en su libro Good to Great, “las personas no son el activo más importante de tu empresa. Las personas adecuadas sí lo son”. Este matiz, simple en apariencia, tiene implicaciones profundas porque, si se entiende bien, obliga a las organizaciones a centrarse en identificar a las personas que mejor encajan en ellas y que contribuyen de manera más significativa a alcanzar su misión. Esto, que es importante en el proceso inicial de selección (en el que hay un cierto riesgo de acierto porque no todos los candidatos resultan ser como parecen), es crítico a la hora de tomar decisiones relativas al desarrollo y crecimiento de las personas una vez que ya forman parte de una organización.
Las organizaciones deben tener entre sus prioridades estratégicas el identificar y desarrollar algunas pocas personas que a largo plazo puedan multiplicar, de forma exponencial, los resultados y el valor de toda la compañía.
Elegir tener las “personas adecuadas” es tanto como decidir poner en marcha la estrategia para conseguirlo. Y tiene unas implicaciones enormes si realmente se asume el empeño de manera decidida. Y, aunque son muchas las organizaciones las que hablan de ello, son menos las que lo llevan a la práctica de manera continuada en el tiempo y asumiendo plenamente lo que esto significa. En trabajos de tipo manual, tener o no a las “personas adecuadas” tiene impacto: la diferencia entre un trabajo bien hecho y un trabajo excepcionalmente bien hecho puede ser de 1 a 2, o de 1 a 3, o a 10 veces mejor. O quizá más. Sin embargo, en trabajos de carácter creativo o intelectual, la diferencia puede ser mucho mayor: las contribuciones de las “personas adecuadas” y de unas pocas “personas excepcionales” pueden multiplicar exponencialmente los resultados. Esto lleva a que la política de gestión de personas que hacen un trabajo intelectual o creativo tenga que basarse en identificar quiénes son aquellas personas que contribuyen de manera muy alta o excepcionalmente alta con respecto a las demás y actuar en consecuencia.
O, dicho de otra manera, para atraer y mantener a personas excepcionalmente capaces, las empresas deberán huir de estrategias de “café para todos” y tener previstas recompensas mayores y carreras más rápidas de lo considerado normal para un cierto número de personas, en línea con sus contribuciones al negocio.
¿Cuántas empresas hacen realmente esto?
Nadie duda ya de que el éxito de una empresa no depende no del talento en general, sino de contar con las “personas adecuadas” para cada empresa y cada puesto. Dentro de ese contexto, mi opinión es que las organizaciones deben tener entre sus prioridades estratégicas identificar y desarrollar algunas pocas personas que a largo plazo puedan multiplicar de forma exponencial los resultados y el valor de toda la compañía. Y eso requiere una estrategia valiente y coherente que reconozca, incentive y premie a esas “personas adecuadas” y “personas excepcionales” que tan difíciles son de encontrar y de mantener y que, al final, marcan la diferencia.
En América Latina, la tecnología no llega como una ola. Llega como un rumor. Se expande de chat en chat, de barrio en barrio, de persona a persona. Es una región donde la digitalización no ocurre en los servidores, sino en los teléfonos; donde el cambio no lo dicta el algoritmo, sino la conversación. Por eso creo que el mayor desafío no es innovar más rápido, sino innovar con más empatía. La tecnología no se impone: se conversa.
Durante años, el debate sobre inclusión digital se concentró en la infraestructura: cuántas personas tienen acceso a Internet, a una cuenta o a un smartphone. Pero la brecha más profunda no es de acceso, es de lenguaje. No basta con estar conectado si la tecnología sigue sin hablarnos en nuestro idioma. Esa es la razón por la que muchos de los avances que celebramos en las capitales aún no transforman la vida en los barrios.
En dale!, aprendimos que la verdadera innovación no siempre luce sofisticada. A veces se parece a lo cotidiano: una conversación de WhatsApp, un apodo escrito con cariño en una vitrina. Por eso nació Nombres con Calle, una iniciativa que busca visibilizar a los negocios populares que sostienen la economía de nuestros barrios. A través de la llave Tag Aval, cualquier tienda, puesto o emprendimiento puede tener su propio nombre digital (@DonaMartaTienda, @FloresDeInes) y usarlo para cobrar o recibir dinero. La identidad es el primer paso de la inclusión.
El siguiente paso fue natural: llevar la posibilidad de cobrar al lugar donde ya ocurre la vida diaria. Hoy, los negocios pueden recibir pagos directamente por WhatsApp, usando su Llave Tag Aval dentro del ecosistema interoperable Bre-b. No se trata de una alianza técnica, sino de una convicción simple: si la mayoría de los colombianos vive, conversa y confía en WhatsApp, entonces ese debe ser también el espacio de su inclusión financiera. No necesitamos que la gente se mude a la tecnología; necesitamos que la tecnología se mude a la gente.
Este enfoque tiene que ver con lo que defendemos en nuestro Informe de Sostenibilidad 2024: que la tecnología debe tener un propósito medible y social. No es un accesorio de responsabilidad, es la esencia del negocio. Incorporar criterios ESG significa entender que la inclusión no se mide en descargas, sino en confianza, en relaciones más transparentes y en herramientas que dignifican el trabajo.
La sostenibilidad no se logra sumando usuarios, sino multiplicando oportunidades.
América Latina es un territorio de ingenio. En toda la región surgen formas propias de digitalización que combinan creatividad, colaboración y cercanía. Brasil lo demostró con Pix, Perú con sus billeteras comunitarias, y Colombia con su red de negocios locales que hacen del servicio y la confianza una forma de economía viva.
El barrio es el primer laboratorio de innovación de la región.
No porque carezca, sino porque crea: porque transforma cada conversación en posibilidad.
He visto cómo se ilumina la mirada de un comerciante cuando ve su nombre impreso en su Llave Tag Aval. Ahí, en ese gesto mínimo, ocurre algo profundo: el reconocimiento. Lo que antes era invisible ahora tiene identidad. Y eso, en un continente donde el progreso suele medirse en cifras, es una victoria humana. En dale! seguiremos construyendo tecnología que no solo se use, sino que se entienda.
Porque cuando la innovación se conversa (no se impone), no solo transforma negocios: transforma culturas.
Philip Tetlock es un psicólogo canadiense que, en 1987, se hizo una pregunta que con frecuencia nos hacemos todos: ¿en qué medida son fiables las predicciones que hacen los expertos? Para tratar de responder a ella, inició un fascinante experimento científico: durante 18 años recopiló predicciones sobre el futuro político y económico; al final del proceso, tenía 27.500 de casi 300 de esos expertos. En 2005 echó la vista atrás, comparó las predicciones con las cosas que habían sucedido en la realidad durante ese largo periodo de tiempo y llegó a una conclusión: los expertos fallan bastante. Pero el resultado no le satisfizo.
En consecuencia, decidió llevar más allá su experimento y lo llamó Proyecto del Buen Criterio. Reunió a otros psicólogos y juntos se pusieron en contacto con 20.000 expertos en cuestiones políticas y económicas, y les pidieron que hicieran predicciones precisas, que debían expresar mediante un porcentaje de probabilidad, sobre cuestiones muy concretas, como por ejemplo: ¿en cuánto valoraban la posibilidad de que un país concreto declarara la bancarrota? ¿O en que se produjera un golpe de estado en otro? A algunos de esos expertos les dieron instrucciones precisas sobre lo que se esperaba de ellos, y a otros no. Algunos de esos expertos hicieron las predicciones en solitario; otros, en cambio, decidieron trabajar en equipo, deliberar entre sí y pactar sus predicciones.
Tras años de trabajo, Tetlock y su equipo llegaron a tres conclusiones lógicas y, al mismo tiempo, fascinantes. En primer lugar, las personas que recibían una cierta formación sobre el arte de hacer predicciones —sobre cómo neutralizar sus sesgos o cómo utilizar los porcentajes de probabilidad, por ejemplo— tendían a acertar más que quienes no la recibían. En segundo lugar, descubrieron que hay personas, que Tetlock llamó “superpredictores”, que disponen una capacidad extraordinaria para acertar lo que va a suceder en el futuro, y que tienen un porcentaje de aciertos mucho más alto, y mucho más sostenido en el tiempo, que los demás. Pero en tercer lugar, Tetlock y su equipo descubrieron que, a la hora de hacer predicciones, el trabajo en equipo funciona.
Junta a personas con un cierto talento para la predicción, diles qué esperas de ellas, invítales a hablar, a compartir información y a discutir, y por lo general sus predicciones serán mucho mejores que las de quienes trabajan a solas. El futuro, efectivamente, es una conversación.
El auge de la prospectiva
Tetlock ha tenido un enorme impacto en el campo de la prospectiva. Esta no es una disciplina nueva. Pero en los años setenta del siglo pasado, entendida como una herramienta al servicio de las empresas y los gobiernos, se volvió más sistemática y ubicua, e incorporó elementos científicos. Tanto el sector privado como el público querían disponer de escenarios futuros sobre cuestiones como las reservas de los combustibles fósiles, los cambios de los estilos de vida y las preferencias de consumo, o la posibilidad de que estallara una guerra nuclear entre las grandes potencias de la Guerra Fría. Sin embargo, en los años posteriores a la caída del comunismo, debido en gran parte al optimismo político propio de la época, que daba por cierta una relativa estabilidad, la rama dominante de la prospectiva fue la económica y se centró en los escenarios macro, las tendencias de mercado y el potencial impacto de ambas cosas en un sector o una marca en concreto.
En los últimos años, sin embargo, con el regreso de la inestabilidad geopolítica, de la fragmentación y la polarización, las empresas cada vez prestan más atención a la prospectiva política. “La volatilidad y la complejidad del entorno geoeconómico actual obligan tanto a la banca como al conjunto del tejido empresarial a reforzar y ampliar los ángulos del análisis prospectivo”, dice Alicia Coronil Jonsson, economista jefe de Singlar Bank y miembro del Consejo Asesor de LLYC. “Nos movemos en un contexto caracterizado por una combinación histórica de cambios estructurales y nuevos paradigmas que definen una nueva era, en la que las reglas de gobernanza global vigentes desde la II Guerra Mundial están dejando de tener vigencia progresivamente”. Por eso, cada vez se utilizan más los análisis de riesgo político, que miden el impacto que puede tener en una inversión la coyuntura electoral, la salud de la coalición de gobierno o crisis de carácter aún más grave. “Tradicionalmente, las empresas evaluaban fundamentalmente los riesgos macroeconómicos (ciclos, inflación, tipos de interés, demanda), porque eran las principales variables que afectaban a su cuenta de resultados. Sin embargo, la creciente fragmentación política, la polarización social, las tensiones comerciales, o la desconfiguración del orden mundial han ampliado el perímetro de vigilancia”, dice Coronil Jonsson.
Para ello, algunas empresas cuentan con sus propios departamentos de prospectiva o contratan los servicios de consultoras que ofrecen esta clase de servicios. En muchos casos, los riesgos se evalúan mediante el análisis de fuentes abiertas (los hechos y datos que son públicos, pero que requieren una interpretación), o mediante el trato con insiders políticos. En ocasiones, esa prospectiva requiere, de manera literal, una conversación: el trato humano, entre un decisor y un experto, o preferiblemente un grupo de expertos, es, en ocasiones, fundamental para que el primero se haga una idea real de cuáles son los escenarios futuros más probables y cómo se solapan con sus propios intereses.
“No sólo hay que gestionar riesgos y detectar retos, sino también identificar las oportunidades que ofrece un mundo en plena transformación”, dice Coronil Jonsson.
Cuando se trata de agregar muchas opiniones, como recomendaba Tetlock, las encuestas siguen siendo una herramienta relativamente común, aunque en el campo de la prospectiva económica y política suelen hacerse entre expertos y no entre la población general. Pero también están surging nuevas herramientas para entender y diseñar escenarios futuros. Últimamente han cobrado más importancia los mercados de predicción que agregan las predicciones de cientos o miles de personas que apuestan sobre un evento concreto. “Agregar las predicciones de mucha gente bate sistemáticamente a la gran mayoría de predicciones individuales. Incluso cuando usamos ‘superpronosticadores’”, dice Kiko Llaneras, redactor jefe de narrativas visuales y datos de El País, y autor del libro Piensa claro. Ocho reglas para descifrar el mundo y tener éxito en la era de los datos. “La lógica para que esto funcione es intuitiva: cada persona tiene información ligeramente distinta y también sesgos distintos. Al agregar las predicciones, la información se combina y los sesgos se suavizan. El resultado, en promedio, son juicios mejores que los de casi cualquiera.” Y en muchos casos, sobre todo en los últimos años, se traducen en una cifra (o call, en la jerga del sector), que encapsula la probabilidad estimada de que suceda un evento determinado. Esto aumenta la claridad de la predicción y puede ayudar en mayor medida al decisor que debe optar entre varias opciones de inversión o estratégicas.
Sin embargo, el inusitado auge de las redes sociales y la creciente influencia de la conversación digital han hecho que se hayan creado herramientas que permiten agregar una cantidad aún más grande de opiniones. Estas no son de expertos, y por lo tanto pueden carecer de su fiabilidad, pero son tan masivas que dan pistas reales acerca de las ideas sobre el futuro que son mayoritarias entre la sociedad, o sobre grandes tendencias de consumo u opinión política. Una de esas herramientas es la Data Analytics Suite, de LLYC, que utiliza el Big Data y la Inteligencia Artificial para identificar los temas de conversación en las redes, qué actores dominan esa conversación, qué relación mantienen entre sí, qué volumen tiene la conversación y cómo y cuándo esta alcanza picos o genera cambios de opinión. Se trata de realidades que permiten añadir una nueva capa al ejercicio de prospectiva de las empresas.
Sin embargo, la nueva prospectiva, que utiliza esta clase de herramientas y también los conocimientos de predictores expertos, y en ocasiones “superpredictores”, ya no es solamente una herramienta de la empresa privada. En los últimos años, muchas instituciones públicas y privadas también han adoptado la prospectiva para avanzar escenarios geopolíticos, tendencias de consumo o evoluciones de clima o la demografía. Desde 1997, la Oficina del Director de Inteligencia Nacional, del gobierno de Estados Unidos, publica cada cuatro años un informe en el que analiza las tendencias globales a largo plazo; su última entrega, por ejemplo, se centra en 2040. En 2020, la presidencia del Gobierno de España creó la Oficina Nacional de Prospectiva y Estrategia, que pretende adelantar escenarios futuros para que la gobernación del país y su legislación estén acordes con las grandes tendencias. Uno de sus primeros trabajos fue España 2050, que reunió a un centenar de académicos de distintas especialidades con el fin de hacer un ejercicio de “prospectiva estratégica”, en palabras del propio documento, para adelantar los desafíos “sociales, económicos y medioambientales” que enfrentará España, decía, “en las próximas décadas” y poder adelantarse a ellos. En varios países latinoamericanos, como Chile, se habla cada vez con más intensidad de la prospectiva, o la “gobernanza anticipatoria”, como herramienta que los Gobiernos deberían adoptar.
Reducir la incertidumbre
La prospectiva no es un arte de adivinación. Como dice Coronil Jonsson, su objetivo es prever escenarios múltiples, “no como predicciones sino como herramientas para comprender posibles trayectorias y preparar respuestas ágiles”. La única forma honesta de hacer prospectiva, añade Llaneras, “es decir cosas del tipo: ‘veo un 20% de probabilidad de que el PIB se contraiga en 2026’ o ‘el candidato X ganará las elecciones con una probabilidad del 87%’”. Todo lo que no sea eso, dice, puede llevarnos a predecir con un exceso de seguridad o a renunciar a hacer predicciones. De lo que se trata, en definitiva, es de reducir la incertidumbre, no de adivinar el futuro; de acotar los escenarios posibles, no de saber exactamente cuál se producirá. De sumar herramientas tecnológicas, estadísticas y metodológicas para asomarnos, en un momento de incertidumbre, a lo que vendrá. Y así poder contribuir a imponerle nuestro sello.
Para entender el futuro, para reducir la incertidumbre y para contribuir a conformar las grandes tendencias del futuro es necesario agregar muchas voces.
Hay muchas maneras de hacerlo. Pero la de Tetlock no solo parece intuitiva, sino que se ha demostrado científicamente que es la mejor: reunir a personas con talento, darles una metodología clara para que compensen sus sesgos y piensen en términos de probabilidad, pedirles claramente lo que necesitamos y ponerlas a conversar. Es la receta para aumentar las probabilidades de éxito. Y es, en cierto sentido, lo que pretende la conversación para el futuro que propone LLYC.
La visita de Emmanuel Macron a Pekín en diciembre de 2025 ilustra perfectamente la posición cada vez más débil de Europa frente a China. A pesar de los gestos diplomáticos y las atenciones del presidente Xi Jinping, que incluso acompañó personalmente a Macron a Chengdu —un honor raramente concedido a líderes extranjeros—, el presidente francés regresó a casa prácticamente con las manos vacías. Sin contratos comerciales significativos, sin avances en Ucrania y sin concesiones reales por parte de Beijing.
Este episodio resume una verdad incómoda que Europa debe aceptar: la relación económica con China ya no aporta los beneficios que muchos líderes europeos aún creen posibles. Lejos de ser una oportunidad de crecimiento mutuo, esta relación se ha convertido en una fuente creciente de vulnerabilidades estratégicas para el continente.
El espejismo de las exportaciones
El argumento más recurrente para justificar el acercamiento a China es el supuesto potencial de su enorme mercado. Sin embargo, los datos pintan una realidad muy diferente. China no solo ha cerrado 2025 con un superávit comercial récord de un billón de dólares, sino que este desequilibrio también afecta gravemente a Europa.
El déficit comercial de la Unión Europea con China alcanzó los 400.000 millones de euros hace un par de años, una cifra que refleja una asimetría estructural en la relación comercial y se espera que alcance de nuevo esa cifra récord en 2025, tras la deceleración de 2024 por la presión de las autoridades europeas. Las exportaciones europeas a China siguen desplomándose con tasas de crecimiento altamente negativas mientras que el gigante asiático ha incrementado sus ventas al continente. China necesita más que nunca mantener su superávit comercial, especialmente tras los aranceles adicionales impuestos por Trump que las exportaciones directas a EE.UU. sean las únicas que se reducen para China. En este contexto, resulta ingenuo pensar que Beijing abrirá sus puertas a los productos europeos.
Una dependencia peligrosa en las importaciones
Mientras Europa tiene dificultades para vender a China, su dependencia de las importaciones chinas no deja de crecer. Actualmente, casi el 23% del total de las importaciones de la UE procede de China, una cifra que se ha intensificado constantemente en las últimas dos décadas.
Esta dependencia es particularmente preocupante en sectores estratégicos. Europa importa de China el 100% de elementos pesados de tierras raras necesarios para reactores nucleares y fibra óptica, el 97% del magnesio utilizado en aleaciones aeroespaciales, y el 85% de elementos ligeros de tierras raras esenciales para catalizadores, imanes y la industria de las renovables. La crisis energética provocada por la guerra de Ucrania debería haber servido de lección sobre los riesgos de depender excesivamente de regímenes autoritarios.
Con el cierre del mercado estadounidense debido a los aranceles de Trump, Europa se enfrenta ahora a una avalancha de productos chinos que buscan nuevos destinos. Las exportaciones chinas a la UE crecieron un 8,3% en abril de 2025, inundando los puertos europeos de mercancía que originalmente iba dirigida a Estados Unidos. Esta situación pone aún más presión sobre la industria europea, que debe competir con productos fabricados a costes significativamente menores.
Inversiones sin retorno
Otro argumento tradicional para mantener relaciones estrechas con China es la atracción de inversión extranjera directa. Algunos líderes europeos aún esperan que China abra su mercado a la inversión europea. Sin embargo, esta esperanza choca con la realidad sobre el terreno.
Las compañías europeas que operan en China tienen cada vez más dificultades para hacer negocios en el país. Las empresas europeas en territorio chino enfrentan crecientes obstáculos regulatorios, falta de reciprocidad en el acceso al mercado y un entorno cada vez más hostil para los inversores extranjeros. Los beneficios de estas inversiones se han reducido drásticamente, y muchas empresas europeas están reconsiderando su presencia en el mercado chino.
Por el lado de la inversión china en Europa, el panorama tampoco es alentador. Las asociaciones existentes entre Europa y China están comprometiendo las normas de la UE en materia de transferencia de tecnología y contaminación. Mientras que China históricamente logró obtener transferencias tecnológicas masivas de la inversión extranjera en su territorio, las inversiones chinas en Europa rara vez conllevan una transferencia tecnológica significativa hacia el continente.
Por otro lado, muchos países europeos esperan ansiosamente que las empresas chinas traigan plantas de baterías y coches eléctricos y que transfieran tecnología puntera a la vez que generan empleo. La realidad es bien distinta. China no tiene intención de transferir tecnología porque sabe que eso es exactamente lo que le permitió llegar a donde está. De hecho, las plantas que ya están en marcha en Europa, incluyendo en España, tiene modelos de baterías más atrasados que los que se utilizan en China. Finalmente, dado que la producción es menos costosa y más eficiente en China, el uso de las plantas en Europa es una opción menos rentable para China que necesita para protegerse del proteccionismo europeo. De levantarse los aranceles europeos a los coches eléctricos, el incentivo que actualmente parece tener China para producir en Europa se reducirá sustancialmente, especialmente dado el problema de sobrecapacidad que tiene China actualmente y la necesidad de generar empleo dentro del país.
El contexto geopolítico
La presión sobre Europa para acercarse a China se ha intensificado con el regreso de Donald Trump a la Casa Blanca y su política de aranceles agresivos. Ante la incertidumbre transatlántica, algunos líderes europeos ven en China una alternativa para diversificar sus relaciones económicas.
Sin embargo, este razonamiento ignora lecciones fundamentales. Europa está atrapada en múltiples frentes: Rusia persiste con ataques híbridos, la administración Trump critica a Europa calificándola de económicamente moribunda y dependiente en seguridad, y China ha transformado en arma las dependencias estratégicas que Europa ha acumulado. Beijing está utilizando su influencia económica para obtener concesiones políticas estratégicas, mientras las llamadas europeas a reducir los desequilibrios comerciales caen en oídos sordos puesto que China sigue sin tomar medidas contundentes al respecto. De hecho, China se siente cómoda con los desequilibrios actuales porque le garantizan una influencia desproporcionada al hacer que el resto del mundo depende de las exportaciones chinas. El mejor ejemplo son las tierras raras y los minerales críticos pero hay muchos otros.
Una estrategia alternativa
Europa no puede permitirse lanzarse a los brazos de China como respuesta a las políticas de Trump. Los costes de abandonar las políticas de reducción de riesgos (de-risking) que la Comisión Europea ha estado impulsando en los últimos años serían enormes, y los beneficios extremadamente limitados.
Europa debería centrarse en fortalecer su autonomía estratégica, reducir sus dependencias críticas en sectores como minerales raros, tecnologías verdes y semiconductores y muchos otros que están por llegar en el ámbito de la robótica, por ejemplo.
Adicionalmente Europa debería implementar políticas comerciales más firmes, manteniendo y reforzando los instrumentos de defensa comercial a la vez que invierte más en innovación puntera y diversifica sus mercados. Europa también ha de protegerse de las adquisiciones de su tecnología puntera.
Conclusión
La tentación de buscar refugio en China ante las incertidumbres provocadas por las políticas comerciales de Estados Unidos es comprensible pero equivocada. Los datos demuestran claramente que Europa ya no se beneficia apenas de su relación económica con China: exporta cada vez menos al mercado chino, acumula dependencias peligrosas en las importaciones, la inversión europea en China no genera los retornos esperados, y la inversión china en Europa rara vez transfiere tecnología de valor.
La visita de Macron a Pekín marca un paso más en la creciente asimetría entre Europa y China, donde Beijing ejerce su influencia económica para obtener concesiones políticas estratégicas. Continuar por este camino solo profundizará las vulnerabilidades europeas.
Europa debe aprender de sus errores pasados con Rusia y no repetirlos con China.
La diversificación, la autonomía estratégica y una política comercial firme basada en la reciprocidad son los únicos caminos que garantizarán la prosperidad y seguridad del continente a largo plazo.
Lanzarse a los brazos de China, por tentador que parezca ante las políticas de Trump, sería un error histórico que Europa pagaría durante décadas.