{"id":473999,"date":"2013-08-16T14:36:59","date_gmt":"2013-08-16T12:36:59","guid":{"rendered":"https:\/\/llyc.global\/ideas\/construindo-confianca\/"},"modified":"2026-08-13T13:53:41","modified_gmt":"2026-08-13T11:53:41","slug":"construindo-confianca","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/llyc.global\/pt-br\/ideas\/uno\/construindo-confianca\/","title":{"rendered":"Construindo confian\u00e7a"},"content":{"rendered":"

<\/a><\/p>\n

A teoria da gest\u00e3o define a avers\u00e3o \u00e0 incerteza como um dos fatores que podem explicar a \u201ccultura de um pa\u00eds\u201d. De acordo com Hofstede, algumas sociedades t\u00eam uma menor taxa de toler\u00e2ncia \u00e0 ambiguidade, enquanto outras t\u00eam desenvolvido a sua capacidade de lidar melhor nesses ambientes. Os pa\u00edses latinos t\u00eam em comum uma pontua\u00e7\u00e3o elevada nesta categoria, o que indica que eles s\u00e3o mais resistentes \u00e0 mudan\u00e7a, enquanto os pa\u00edses anglo-sax\u00f5es se sentem muito mais confort\u00e1veis quando as regras mudam e \u00e9 preciso se adaptar.<\/p>\n

Esta dimens\u00e3o cultural nos est\u00e1 impedindo de responder adequadamente a uma realidade t\u00e3o din\u00e2mica como a que estamos vivendo na segunda d\u00e9cada do s\u00e9culo XXI? \u00c9 a nossa tend\u00eancia a nos apegar \u00e0s tradi\u00e7\u00f5es e tentar minimizar o n\u00edvel de risco uma boa estrat\u00e9gia para enfrentar o futuro? Podemos continuar gerenciando empresas e governando pa\u00edses prometendo um horizonte sem nuvens ou devemos mudar nosso discurso e admitir que, em tempos de tempestade, a \u00fanica certeza \u00e9 que a travessia n\u00e3o ser\u00e1 f\u00e1cil?<\/p>\n

Em uma situa\u00e7\u00e3o espec\u00edfica de crise, a reputa\u00e7\u00e3o e a confian\u00e7a s\u00e3o as chaves para nos dar uma segunda chance<\/p><\/blockquote>\n

Qualquer uma das duas op\u00e7\u00f5es (embora, francamente, n\u00e3o pare\u00e7a muito realista) passa pelo fato que aqueles que nos ouvem, possam nos dar uma chance de provar isso. Que acreditem em n\u00f3s e se sintam confort\u00e1veis. Em definitivo, que a nossa reputa\u00e7\u00e3o nos ajude a construir a confian\u00e7a necess\u00e1ria para fazer bem o nosso trabalho.<\/p>\n

Esses dois fatores, reputa\u00e7\u00e3o e confian\u00e7a s\u00e3o \u201ca moeda da nova economia\u201d ou o \u201ccapital social das organiza\u00e7\u00f5es.\u201d Sabemos que, em uma situa\u00e7\u00e3o espec\u00edfica de crise (um acidente industrial, a retirada de um produto), s\u00e3o as chaves para ter uma segunda chance, e as que nos permite reconhecer um erro quando o cometemos e que, mesmo assim, nos deixem demostrar que queremos fazer melhor as coisas.<\/p>\n

<\/a>Existe hoje, no entanto, um mercado onde n\u00e3o temos a sensa\u00e7\u00e3o de \u201ccrise permanente\u201d? De um lado do Atl\u00e2ntico, os pa\u00edses envolvidos na recess\u00e3o econ\u00f4mica, da qual est\u00e1 derivando uma grave crise social. Na outra beira, por parte dos governos que representam desafios constantes para o desenvolvimento de neg\u00f3cios, tais como Argentina, Venezuela e Equador, a situa\u00e7\u00f5es como o conflito armado na Col\u00f4mbia, a inseguran\u00e7a no M\u00e9xico ou a instabilidade social no Peru, que mesmo em um boom econ\u00f4mico geram d\u00favidas e evidenciam riscos.<\/p>\n

Devemos, portanto, aprender a conviver com a incerteza e desenvolver a flexibilidade de nos adaptar \u00e0s mudan\u00e7as. Estas compet\u00eancias devem ser aplicadas tamb\u00e9m ao desenvolvimento de estrat\u00e9gias de reputa\u00e7\u00e3o para que nosso \u201csaldo de confian\u00e7a\u201d se recupere no mesmo ritmo em que as circunst\u00e2ncias nos obrigam a us\u00e1-lo.<\/p>\n

Para conseguir isso \u00e9 importante evitar que a rapidez de rea\u00e7\u00e3o seja confundida com a falta de vis\u00e3o, ou simplesmente com uma vis\u00e3o de curto prazo. Definir e comunicar claramente e de forma permanente a vis\u00e3o de neg\u00f3cio e os valores fundamentais do mesmo, cria esse guarda-chuva conceitual necess\u00e1rio para que, na implementa\u00e7\u00e3o de a\u00e7\u00f5es t\u00e1ticas, demonstremos tanto coer\u00eancia quanto capacidade de resposta. Quando o discurso corporativo \u00e9 muito abstrato n\u00e3o gera confian\u00e7a suficiente, pois nosso p\u00fablico n\u00e3o pode ver o seu impacto. No outro extremo, se n\u00e3o formos capazes de transmitir uma vis\u00e3o compartilhada, cada grupo e cada indiv\u00edduo vai interpretar o nosso agir de forma diferente.<\/p>\n

Para ter sucesso, \u00e9 agora mais do que nunca quando se utiliza uma express\u00e3o em ingl\u00eas dif\u00edcil de traduzir, walk the talk: \u00e9 preciso dar o exemplo e mostrar que adaptabilidade n\u00e3o \u00e9 ant\u00f4nimo de integridade.<\/p>\n

\u00c9, portanto, essencial demonstrar a\u00e7\u00e3o de curto prazo com vis\u00e3o de longo alcance e constantemente fazer a liga\u00e7\u00e3o entre os dois para evitar a disson\u00e2ncia cognitiva entre os nossos p\u00fablicos. Al\u00e9m disso, a experi\u00eancia \u2013principal fonte de reputa\u00e7\u00e3o\u2013 deve estar perfeitamente alinhada com a comunica\u00e7\u00e3o e vice-versa. A desconfian\u00e7a \u00e9 autom\u00e1tica se nossos stakeholders acham que estamos dizendo uma coisa e fazendo outra.<\/p>\n

Temos de dar o exemplo e mostrar que a conformidade n\u00e3o \u00e9 ant\u00f4nimo de integridade<\/p><\/blockquote>\n

Uma rea\u00e7\u00e3o instintiva nestas situa\u00e7\u00f5es pode ser n\u00e3o sair, n\u00e3o comunicar. Temendo ter que se retratar ou cair em contradi\u00e7\u00f5es com que em outro momento expressamos, a tenta\u00e7\u00e3o de nos esconder \u00e9 alta. No entanto, em tempos de incerteza, a visibilidade (bem gerenciada) dos l\u00edderes \u00e9 mais importante do que nunca. Ao refr\u00e3o vigente de \u201cse voc\u00ea n\u00e3o falar os outros v\u00e3o falar por voc\u00ea\u201d, se soma o fato de que a falta de pr\u00f3-atividade na comunica\u00e7\u00e3o \u00e9 muitas vezes interpretada como uma falta de interesse. Mais que nos qualificar como s\u00e1bios, quem n\u00e3o nos v\u00ea ou nos ouve, entender\u00e1 que a raz\u00e3o para o nosso sil\u00eancio \u00e9 que n\u00f3s n\u00e3o nos importamos.<\/p>\n

Para fechar este ponto, n\u00e3o podemos continuar a aplicar o paradigma de espera para resolver o problema. O ex-presidente Uribe teria gerado a confian\u00e7a dos investidores internacionais se esperasse os guerrilheiros assinarem a paz? Obviamente, n\u00e3o. Ainda estar\u00edamos \u00e0 espera e muitos empres\u00e1rios n\u00e3o teriam ouvido os benef\u00edcios e oportunidades oferecidas pelo pa\u00eds em que operam com sucesso hoje. Sem esconder os problemas ou fingir que eles n\u00e3o t\u00eam impacto, ir valorizando como eles se minimizam e onde se pode conseguir resultados \u00e9 a melhor maneira de fazer o caminho.<\/p>\n

Voltando ao longo prazo e saindo do enfoque t\u00e1tico da rea\u00e7\u00e3o pontual e a atitude a assumir em casos espec\u00edficos, em outros pa\u00edses temos exemplos de empresas que, apesar da crise passada ou presente, conseguem navegar na tempestade. Aqueles que parecem menos vulner\u00e1veis \u00e0s mudan\u00e7as regulat\u00f3rias ou ideologias pol\u00edticas, que t\u00eam a favor do consumidor mais do que nunca que a recess\u00e3o n\u00e3o deixa ningu\u00e9m imune ou que, cometendo erros como qualquer outro, saem mais fortalecidos que feridos admitindo seus erros.<\/p>\n

Sem d\u00favida, s\u00e3o as empresas com lideran\u00e7a vision\u00e1ria que adaptaram seus modelos de neg\u00f3cios \u00e0s circunst\u00e2ncias (em muitos casos, se antecipando a elas), mas tamb\u00e9m s\u00e3o organiza\u00e7\u00f5es que alcan\u00e7aram uma aprecia\u00e7\u00e3o genu\u00edna entre seus principais stakeholders. Como? Com um n\u00edvel elevado de \u201ccompromisso social\u201d sustentado ao longo do tempo.<\/p>\n

Sejam empresas ou governos os que devem construir confian\u00e7a em ambientes altamente incertos, nenhum o conseguir\u00e1 se ainda n\u00e3o estabeleceu uma rela\u00e7\u00e3o de respeito m\u00fatuo e valor compartilhado com seus principais stakeholders<\/p><\/blockquote>\n

 <\/p>\n

Um colega disse recentemente que o salto da \u201cresponsabilidade\u201d com o \u201ccompromisso\u201d social, ser\u00e1 o sinal de que deixamos de fazer algo porque \u00e9 obrigat\u00f3rio e passamos a faz\u00ea-lo por convic\u00e7\u00e3o genu\u00edna. Pode ser uma quest\u00e3o de sem\u00e2ntica, mas a diferen\u00e7a, que realmente se conecta com a sustentabilidade, \u00e9 importante de qualquer maneira. Que o nome seja novo, n\u00e3o significa que o seja o conceito.<\/p>\n

H\u00e1, felizmente, organiza\u00e7\u00f5es de todos os tamanhos e origens que, gra\u00e7as a essa filosofia, superaram ou est\u00e3o superando momentos cr\u00edticos. Seria Mercadona na Espanha o que \u00e9 hoje sem a sua vis\u00e3o de benef\u00edcio compartilhado e trabalho de longo prazo com os fornecedores? Ou ser\u00e1 que o Banco de Cr\u00e9dito do Peru teria conseguido conter a nacionaliza\u00e7\u00e3o dos bancos sem o aval dos seus funcion\u00e1rios? A Empresa Polar Poderia permanecer privada se os consumidores n\u00e3o a identificassem como um s\u00edmbolo de orgulho venezuelano?<\/p>\n

Sejam empresas ou governos os que devem construir confian\u00e7a em ambientes altamente incertos, nenhum o conseguir\u00e1 se ainda n\u00e3o estabeleceu uma rela\u00e7\u00e3o de respeito m\u00fatuo e valor compartilhado com seus principais stakeholders.<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

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