{"id":477331,"date":"2015-07-03T12:40:40","date_gmt":"2015-07-03T10:40:40","guid":{"rendered":"https:\/\/llyc.global\/ideas\/empresas-e-corrupcao-na-america-latina\/"},"modified":"2026-08-11T13:35:17","modified_gmt":"2026-08-11T11:35:17","slug":"empresas-e-corrupcao-na-america-latina","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/llyc.global\/pt-pt\/ideas\/uno\/empresas-e-corrupcao-na-america-latina\/","title":{"rendered":"Empresas e corrup\u00e7\u00e3o na Am\u00e9rica Latina"},"content":{"rendered":"

O tumulto regulat\u00f3rio anticorrup\u00e7\u00e3o da \u00faltima d\u00e9cada est\u00e1 gerando profundas mudan\u00e7as na governan\u00e7a corporativa. A agressiva aplica\u00e7\u00e3o do Foreign Corrupt Practices Act <\/em>(FCPA), nos Estados Unidos, juntou-se, em primeiro lugar, \u00e0 crescente aplica\u00e7\u00e3o de leis semelhantes em outros pa\u00edses da OCDE \u2013 particularmente Alemanha, Reino Unido Su\u00ed\u00e7a e Canad\u00e1 \u2013 e, mais recentemente, ao estabelecimento de regula\u00e7\u00f5es similares no Chile (2009), na Col\u00f4mbia (2011) e no Brasil (2013). Se a isto somarmos a discuss\u00e3o legislativa de projetos an\u00e1logos no Peru, M\u00e9xico e Argentina, podemos prever uma r\u00e1pida nivela\u00e7\u00e3o do campo de jogo entre empresas da OCDE e companhias latino-americanas. A dissemina\u00e7\u00e3o regional do esc\u00e2ndalo da Petrobras j\u00e1 come\u00e7ou a acelerar este processo.<\/p>\n

Com algumas diferen\u00e7as associadas a cada sistema jur\u00eddico, a norma legal j\u00e1 \u00e9 global: um adequado programa de conformidade aumenta significativamente a possibilidade de negociar com as autoridades o deferimento ou o encerramento de um inqu\u00e9rito, a redu\u00e7\u00e3o das san\u00e7\u00f5es econ\u00f4micas e a mitiga\u00e7\u00e3o da responsabilidade penal dos executivos. Um “adequado” programa inclui a\u00e7\u00f5es no interior da empresa e em rela\u00e7\u00e3o \u00e0 cadeia de valor. No interior da empresa requer, minimamente, o estabelecimento de princ\u00edpios, pol\u00edticas e procedimentos internos para prevenir, detectar e corrigir atos proibidos, o treinamento de todo o pessoal na aplica\u00e7\u00e3o concreta destas pol\u00edticas e procedimentos e um sistema de “justi\u00e7a interna” \u2013 investiga\u00e7\u00e3o, san\u00e7\u00e3o e aplica\u00e7\u00e3o de medidas corretivas no caso de viola\u00e7\u00f5es. Em rela\u00e7\u00e3o \u00e0 cadeia de valor, as regula\u00e7\u00f5es exigem a devida dilig\u00eancia nas rela\u00e7\u00f5es comerciais com terceiros \u2013 afiliados, fornecedores, agentes, contratados, etc \u2013 e a ado\u00e7\u00e3o de medidas proporcionais ao risco que cada terceiro apresenta.<\/p>\n

As novas leis, apoiadas por uma sociedade civil cada vez mais eficiente em reivindicar a sua aplica\u00e7\u00e3o, obrigam que empresas abandonem o cumprimento formal e o integrem tanto no interior da empresa quanto em suas rela\u00e7\u00f5es com terceiros<\/p><\/blockquote>\n

Em outras palavras, o cen\u00e1rio mudou. O argumento da desvantagem diante de competidores sujeitos a regras menos exigentes \u2013 que, consciente ou inconscientemente determinou a \u00eanfase na aplica\u00e7\u00e3o dos programas de compliance<\/em> na regi\u00e3o \u2013 \u00e9 parte do passado. Ainda que muitos funcion\u00e1rios p\u00fablicos n\u00e3o tenham se atentado para a mudan\u00e7a, as novas leis, apoiadas por uma sociedade civil cada vez mais eficiente em reivindicar a sua aplica\u00e7\u00e3o, obrigam que empresas abandonem o cumprimento formal e o integrem tanto no interior da empresa quanto em suas rela\u00e7\u00f5es com terceiros.<\/p>\n

A integra\u00e7\u00e3o do compliance<\/em> ao neg\u00f3cio<\/strong><\/p>\n

Ainda que a maioria das empresas conte com c\u00f3digos de \u00e9tica, a “maturidade” dos programas implementados em consequ\u00eancia varia significativamente, tanto em fun\u00e7\u00e3o das leis as quais est\u00e1 submetida como pela proximidade dos esc\u00e2ndalos ocorridos, seguidos de imposi\u00e7\u00e3o de san\u00e7\u00f5es.<\/p>\n

No n\u00edvel mais baixo se encontram aquelas companhias que ainda mant\u00eam uma abordagem fragmentada. Predominante em empresas menos expostas a san\u00e7\u00f5es internacionais, esta abordagem \u00e9 essencialmente reativa. A fun\u00e7\u00e3o do compliance<\/em> \u2013 geralmente absorvida por \u00e1reas jur\u00eddicas ou auditorias \u2013 mant\u00eam-se \u201cad-hoc<\/em>\u201d, sem integrar processos com outras fun\u00e7\u00f5es -finan\u00e7as, procurement<\/em>, compras, vendas, marketing. Normalmente dotada de recursos m\u00ednimos, o programa \u00e9 visto como uma formalidade e administrado de maneira documental. Naturalmente, \u00e9 praticamente irrelevante quando enfrenta uma crise.<\/p>\n

Em um n\u00edvel intermedi\u00e1rio concentram-se empresas que, porque fazem seus concorrentes ou porque exigem seus s\u00f3cios de neg\u00f3cios, hierarquizaram parcialmente a fun\u00e7\u00e3o de compliance, <\/em>outorgando certa visibilidade consistente na implementa\u00e7\u00e3o de processos de “longo prazo”, que aspiram modificar alguns aspectos da cultura corporativa, sem pausa, mas tamb\u00e9m sem pressa. A fun\u00e7\u00e3o de compliance<\/em> se destina, em maior medida, a definir e educar as for\u00e7as de vendas nas chamadas “zonas cinzentas” \u2013 pol\u00edticas de presentes e hospitalidade, entretenimento, contribui\u00e7\u00f5es de caridade, patroc\u00ednios, etc. Estes processos ainda n\u00e3o foram internalizados e, por isso, tampouco foram automatizados. Ainda que a fun\u00e7\u00e3o de compliance<\/em> seja acompanhada, ou mesmo integrada pela ger\u00eancia s\u00eanior, ainda n\u00e3o participa dos processos de tomada de decis\u00f5es mais relevantes. A maioria das empresas que operam na Am\u00e9rica Latina se encontram nesta fase. No caso das subsidi\u00e1rias de multinacionais, a agenda de compliance<\/em> est\u00e1 dominada pela fun\u00e7\u00e3o de captar maior aten\u00e7\u00e3o do CEO local e pela “adaptabilidade” do programa projetado pela sede para a realidade regional, especialmente quanto \u00e0 necessidade de conviver com setores da economia informal – que, segundo dados da \u00a0OIT, supera os 47%, em m\u00e9dia, na regi\u00e3o -, com certas pr\u00e1ticas sindicais, de organiza\u00e7\u00f5es sociais e das for\u00e7as de seguran\u00e7a.<\/p>\n

Finalmente, algumas poucas empresas, especialmente aquelas que j\u00e1 passaram por uma crise e estiveram sujeitas a monitoramento, t\u00eam dedicado significativos esfor\u00e7os \u2013 or\u00e7ament\u00e1rios, humanos e tecnol\u00f3gico \u2013 para integrar a fun\u00e7\u00e3o de compliance<\/em> a todas as decis\u00f5es corporativas. A integra\u00e7\u00e3o \u00e9 fortemente acompanhada por uma arquitetura tecnol\u00f3gica, que automatiza processos j\u00e1 internalizados pela organiza\u00e7\u00e3o. Estas empresas j\u00e1 apreciam os benef\u00edcios de “n\u00e3o jogar no limite” em certos neg\u00f3cios, e desfrutam da efici\u00eancia gerada pela confian\u00e7a organizacional, fortalecida por valores compartilhados. Muitas dessas empresas participam dos debates regulat\u00f3rios globais, lideram pr\u00e1ticas em suas ind\u00fastrias e centralizam seu marketing nos benef\u00edcio de neg\u00f3cios \u00e9ticos. Em muitos casos, estas tamb\u00e9m compreendem a necessidade de adaptar os programas a determinadas especificidades regionais e aumentam o ownership <\/em>dos departamentos locais.<\/p>\n

Os riscos apresentados por parceiros de neg\u00f3cios<\/strong><\/p>\n

Diferente da integra\u00e7\u00e3o do compliance<\/em> no interior da organiza\u00e7\u00e3o, a administra\u00e7\u00e3o dos riscos apresentados por parceiros de neg\u00f3cios \u00e9 mais homog\u00eanea na regi\u00e3o: quase todas as empresas est\u00e3o em um est\u00e1gio embrion\u00e1rio.<\/p>\n

A responsabilidade pelo “suborno indireto” n\u00e3o \u00e9 nova. No entanto, a pr\u00e1tica generalizada de deixar que parceiros locais \u2013 n\u00e3o alcan\u00e7ados pelos regulamentos globais \u2013 “fa\u00e7am o trabalho sujo”[1]<\/a>, levou reguladores a refor\u00e7ar o sistema de presta\u00e7\u00e3o de contas. Onde antes era v\u00e1lido “fechar os olhos” diante de um suborno pago por um parceiro de neg\u00f3cios, atualmente a “cegueira volunt\u00e1ria” n\u00e3o apenas n\u00e3o funciona como uma defesa, mas, cada vez mais, atua como a base da responsabilidade empresarial, legalmente definida como \u00a0a “falha na supervis\u00e3o” ou \u00a0a “falta de procedimentos adequados” para prevenir o delito cometido por um terceiro.<\/p>\n

Para evitar a responsabilidade sob estes regimes de imputa\u00e7\u00e3o, as companhias devem agir com dilig\u00eancia ao contratar seus terceiros. A receita padr\u00e3o consiste em classific\u00e1-los de acordo com o risco apresentado \u2013 \u00a0baixo, m\u00e9dio e\u00a0 alto \u2013 e adotar medidas preventivas sobre “os mais arriscados”. Estas medidas incluem a introdu\u00e7\u00e3o de direitos de auditoria e cl\u00e1usulas de rescis\u00e3o contratual no caso de existirem suspeitas de que o risco ser\u00e1 concretizado, seu treinamento e comprova\u00e7\u00e3o dos antecedentes comerciais por meio de fontes externas.<\/p>\n

Ainda que a maioria das empresas conte com c\u00f3digos de \u00e9tica, a “maturidade” dos programas implementados em consequ\u00eancia varia significativamente<\/p><\/blockquote>\n

Embora no abstrato pare\u00e7a razo\u00e1vel, aplicar esta receita n\u00e3o \u00e9 f\u00e1cil. Muitas empresas globais n\u00e3o conhecem o universo de seus parceiros de neg\u00f3cios ativos e, quando conseguem identific\u00e1-los, lhes custa classificar os riscos apresentados. Geralmente acabam fazendo baseando-se em estere\u00f3tipos \u2013 o risco de corrup\u00e7\u00e3o do pa\u00eds de origem ou da ind\u00fastria na qual atuam \u2013, sem atentar-se para o risco que apresentam, concretamente, em suas rela\u00e7\u00f5es com a companhia. Assim como o programa de compliance<\/em>, monitorar a adequa\u00e7\u00e3o do objeto do contrato aos antecedentes de terceiros, ao pre\u00e7o e \u00e0s pr\u00e1ticas de mercado exige esfor\u00e7os de integra\u00e7\u00e3o com diferentes \u00e1reas \u2013 compras, finan\u00e7as, jur\u00eddico, contract management \u2013<\/em>, que nem sempre est\u00e3o preparadas ou dispostas a responder de forma adequada. A complexidade, potencializadas em companhias globais, foi evidenciada em um recente levantamento da Dow Jones, que mostrou que apenas 51% das multinacionais pesquisadas considera que suas pol\u00edticas para parceiros de neg\u00f3cios s\u00e3o eficazes, e que apenas 5% t\u00eam grande confian\u00e7a nelas. Mais uma vez, um sistema fragmentado ou \u201cad-hoc<\/em>\u201d aparece como uma solu\u00e7\u00e3o simples e barata, mas, a m\u00e9dio prazo, ineficaz.<\/p>\n

Conclus\u00e3o<\/strong><\/p>\n

A rela\u00e7\u00e3o existente entre a maturidade do programa de compliance<\/em> e a proximidade que cada empresa teve de uma crise sugere que n\u00e3o podemos esperar que o setor privado lidere as mudan\u00e7as necess\u00e1rias para a preven\u00e7\u00e3o da corrup\u00e7\u00e3o, se n\u00e3o se protege a competitividade. A converg\u00eancia regulat\u00f3ria atual, somada aos padr\u00f5es que algumas empresas est\u00e3o desenvolvendo coletivamente \u2013 notavelmente a financeira, a farmac\u00eautica e aquelas associadas a infraestruturas p\u00fablicas – t\u00eam o potencial de nivelar o campo de jogo, de modo a permitir que o setor privado desempenhe um papel mais ativo na redu\u00e7\u00e3o da corrup\u00e7\u00e3o e, com isto, na promo\u00e7\u00e3o do desenvolvimento na regi\u00e3o.<\/p>\n

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