O mundo no qual vivemos e trabalhamos \u00e9 complexo e movido por for\u00e7as que muitas vezes n\u00e3o conseguimos enxergar, reconhecer ou apreciar. Al\u00e9m disso, vivemos em um mundo de mudan\u00e7as cont\u00ednuas que frustram nossos planos. Portanto, somos constantemente for\u00e7ados a nos adaptar. Essas a\u00e7\u00f5es adaptativas, muitas vezes descritas como “gerenciamento” ou “tomada de decis\u00e3o”, trazem consequ\u00eancias, pois todas as situa\u00e7\u00f5es apresentam vantagens e desvantagens, sejam elas \u00f3bvias ou n\u00e3o. Face \u00e0 necessidade de esperar o inesperado, colocamos em a\u00e7\u00e3o planos, procedimentos e sistemas de comando e controle que deveriam nos impedir de cometer erros para que estes pudessem evitar uma situa\u00e7\u00e3o de crise. No entanto, a quest\u00e3o \u00e9 saber se isto realmente prevenir\u00e1 o fracasso organizacional.<\/p>\n
Nos \u00faltimos anos, pesquisamos se existe uma abordagem diferente para gerenciar situa\u00e7\u00f5es complexas. Em uma tentativa de deixar de usar a complexidade como uma explica\u00e7\u00e3o retrospectiva para uma que facilita uma abordagem mais proativa do gerenciamento, mudamos o atual paradigma de causa e efeito. Demos a esse novo paradigma um nome e o chamamos de “caos normal” <\/em>para explicar circunst\u00e2ncias em que o padr\u00e3o real de intera\u00e7\u00f5es dentro de um sistema din\u00e2mico \u00e9 complexo demais para ser totalmente apreciado ou compreendido e que, por sua vez, torna os resultados dif\u00edceis de prever.<\/p>\n Se olharmos para a crise a partir de uma perspectiva do caos normal, reconhecemos que h\u00e1 pouqu\u00edssima estabilidade no ambiente, o que in\u00fameras vezes exige a cria\u00e7\u00e3o de solu\u00e7\u00f5es de gerenciamento improvisadas<\/p><\/blockquote>\n Se olharmos para a crise a partir de uma perspectiva do caos normal<\/em>, reconheceremos que h\u00e1 pouqu\u00edssima estabilidade no ambiente, o que in\u00fameras vezes exige a cria\u00e7\u00e3o de solu\u00e7\u00f5es de gerenciamento improvisadas. Assim, isso nos faz questionar sobre como \u00e9 a gest\u00e3o eficaz de crises em organiza\u00e7\u00f5es que podem vir a enfrentar uma situa\u00e7\u00e3o complexa um dia. Em seu livro Overcomplicated,<\/em> Samuel Arbesman (Penguin, 2016) ilustra a complexidade dos sistemas com os quais lidamos atualmente. Isso significa que os problemas t\u00eam m\u00faltiplos caminhos que diminuem a previsibilidade de resultados ou resultados futuros e que esse estado de coisas tamb\u00e9m afeta a capacidade de exercer controle sobre esses eventos. Na verdade, gerentes t\u00eam menos controle do que os outsiders<\/em> pensam ou esperam. Esses m\u00faltiplos caminhos est\u00e3o cheios de incerteza, desproporcionalidade e fen\u00f4menos emergentes. A instabilidade, em suas diversas formas, \u00e9 nossa companhia constante.<\/p>\n Ligando isso \u00e0 complexidade interativa do mundo com a qual temos que lidar, precisamos reconhecer que a compreens\u00e3o dos problemas que enfrentamos ser\u00e1 sempre apenas parcial. Existem algumas boas raz\u00f5es para isso. Primeiro, porque muitas vezes vemos coisas a partir de padr\u00f5es. Embora isso nos ajude a entender assuntos complexos para torn\u00e1-los mais compreens\u00edveis, o outro lado da moeda \u00e9 que os padr\u00f5es que observamos s\u00e3o frequentemente tempor\u00e1rios, dependentes do contexto e da escala de observa\u00e7\u00e3o. Portanto, esses padr\u00f5es podem ser simplesmente ilus\u00f3rios. \u00c9 por isso que precisamos ser cautelosos em basear nossos planos neles. Em segundo lugar, n\u00e3o h\u00e1 solu\u00e7\u00f5es ideais para os problemas! Todas as solu\u00e7\u00f5es s\u00e3o conting\u00eancias adotadas nas circunst\u00e2ncias em que surgem. Terceiro, nossa capacidade de realmente controlar o que acontece com nossa organiza\u00e7\u00e3o e com n\u00f3s mesmos \u00e9 muito mais limitada do que normalmente se sup\u00f5e. A ideia de que os processos organizacionais podem ser lineares e que as equipes de gerenciamento podem antecipar adequadamente as situa\u00e7\u00f5es de crise \u00e9 uma fal\u00e1cia. Em crise, as organiza\u00e7\u00f5es lidam com a complexidade, que beira o caos.<\/p>\n Vamos ilustrar essa ilus\u00e3o de controle com um exemplo pr\u00e1tico de atravessar uma rua. Voc\u00ea s\u00f3 tem controle parcial da situa\u00e7\u00e3o em que voc\u00ea pode controlar suas pr\u00f3prias atividades, mas n\u00e3o as atividades daqueles ao seu redor. Voc\u00ea pode tentar influenciar as outras partes, como por exemplo, erguer a m\u00e3o para pedir a um carro que pare para deix\u00e1-lo cruzar. Mas estes podem te ignorar. E eles costumam fazer isso. Anualmente, mais de 4.500 pedestres s\u00e3o mortos em acidentes de tr\u00e2nsito nos Estados Unidos. Isso equivale a uma morte de pedestre relacionada a colis\u00f5es a cada duas horas. Al\u00e9m disso, mais de 150 mil pedestres foram atendidos nos departamentos de emerg\u00eancia dos EUA em decorr\u00eancia de les\u00f5es n\u00e3o fatais ligadas a acidentes naquele ano.<\/p>\n Isso mostra a limita\u00e7\u00e3o de regras e comandos. Da mesma forma, nas organiza\u00e7\u00f5es, l\u00edderes precisam de seguidores, pessoas para obedecer a um comando. Neste caso, voc\u00ea comanda o carro para parar, mas ele ignora voc\u00ea. Dentro de qualquer organiza\u00e7\u00e3o, haver\u00e1 ocasi\u00f5es frequentes em que comandos e regras ser\u00e3o ignorados ou executados de uma maneira que n\u00e3o foi planejada pela pessoa que comanda ou \u00e9 avessa ao objetivo da regra. O “controle” de sua pr\u00f3pria situa\u00e7\u00e3o tamb\u00e9m pode ser parcial, caso julgue erroneamente a velocidade entre voc\u00ea e o carro que est\u00e1 chegando, levando-o a sair do seu caminho na hora certa. Voc\u00ea n\u00e3o percebeu que uma mulher com o carrinho estava atr\u00e1s de um \u00f4nibus, fato que o impediu de chegar em seguran\u00e7a ao asfalto, de acordo com o que foi planejado. Atravessar a estrada pode ser uma simples atividade (abstraindo muito do que est\u00e1 acontecendo) ou apenas uma outra manifesta\u00e7\u00e3o do caos normal<\/em>.<\/p>\n Encontrar o equil\u00edbrio ideal entre o uso de regras e regulamentos de um lado, e confiar nas interdepend\u00eancias de equipes aut\u00f4nomas em opera\u00e7\u00f5es do outro, \u00e9 fundamental para antecipar situa\u00e7\u00f5es complexas<\/p><\/blockquote>\n Dado isso, vemos que ter um processo de planejamento efetivo \u00e9 mais importante do que simplesmente ter um plano. No entanto, isso requer uma mudan\u00e7a de mentalidade, que esteja disposta a enviar o \u201cparadigma mundial perfeito\u201d, ut\u00f3pico (que diz que podemos administrar a crise), para o al\u00e9m e aceitar que realmente temos muito pouco controle. Portanto, devemos ver a administra\u00e7\u00e3o como uma mistura de “habilidades intuitivas”, junto com o cumprimento de leis e regulamentos, para lidar com a incerteza predominante que nos rodeia. Nossa pesquisa indica que encontrar o equil\u00edbrio ideal entre o uso de regras e regulamentos de um lado, e confiar nas interdepend\u00eancias de equipes aut\u00f4nomas em opera\u00e7\u00f5es do outro, \u00e9 fundamental para antecipar situa\u00e7\u00f5es complexas. Embora nunca se tenha \u201ccontrole total\u201d dentro de um conjunto de restri\u00e7\u00f5es, isto ajudar\u00e1 notavelmente as equipes a evitar a armadilha de causa e efeito, e concentrar\u00e1 tudo isso em algumas regras simples, princ\u00edpios ou em Fatores Cr\u00edticos do Sucesso, que os orientar\u00e3o ao longo do processo de crise.<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":" O mundo no qual vivemos e trabalhamos \u00e9 complexo e movido por for\u00e7as que muitas vezes n\u00e3o conseguimos enxergar, reconhecer ou apreciar. Al\u00e9m disso, vivemos em um mundo de mudan\u00e7as cont\u00ednuas que frustram nossos planos. Portanto, somos constantemente for\u00e7ados a nos adaptar. 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