Em tempos de incerteza, a licença social para operar é conquistada, não concedida

Fazer negócios nos Estados Unidos ou com os Estados Unidos hoje pode parecer como navegar num campo minado político. As tarifas mudam da noite para o dia. Tempestades nas redes sociais eclodem a cada hora. As políticas ziguezagueiam pelo cenário federal, e o terreno sob as assembleias estaduais e prefeituras não é menos volátil.

Estamos a ver empresas a responder com medo e confusão compreensíveis diante dessa incerteza.

Muitas grandes organizações passaram subitamente a fazer tudo o que podem para ficar fora do radar, algumas até ficando paralisadas, com o seu envolvimento proativo com o governo reduzido a um fio. Conglomerados multinacionais, líderes industriais regionais e startups inovadoras estão a adotar uma postura de “só falar quando for falado” em relação à prática de relações públicas.

Isso é um erro. E pode ser um erro caro a curto e longo prazo.

A verdade é esta: grande parte do caos atual não é novo. É apenas mais barulhento, mais rápido e está a acontecer à vista de um público que agora consome os processos governamentais como se fossem um reality show. Os riscos sempre foram altos, mas agora os líderes empresariais têm menos tempo para tomar decisões. Todos estão a observar cada minuto do dia e mesmo a melhor política, discurso ou resultado trimestral pode ser distorcido, falsificado ou filtrado de forma negativa.

Em tempos como estes, é tentador recuar — agachar-se e esperar pela próxima eleição ou pelo próximo ciclo de notícias. Mas, pela nossa experiência, essa é a atitude errada. Metade dos EUA está sempre à espera da próxima eleição, e o próximo ciclo de notícias pode ser ainda pior do que este para as empresas que não assumem o controlo da sua própria narrativa. Ser passivo e paralisado não leva à vitória nos assuntos públicos.

As organizações mais bem-sucedidas — aquelas que crescem, perduram e lideram — são as que se envolvem. Não apenas ocasionalmente. Não apenas em Washington, D.C. Mas de forma persistente e em todos os níveis.

Um de nós atuou em ambas as câmaras do governo estadual, e ambos assessoramos clientes nacionais e internacionais há décadas. Uma coisa permaneceu verdadeira em todas as sessões, negociações orçamentárias e mudanças políticas: toda a política ainda é local. Isso não é apenas uma frase popular. É uma estrutura prática para como os assuntos públicos devem ser abordados — especialmente agora.
 

A licença social para operar

 
Estamos ouvindo muito sobre a “licença social para operar” (SLO) atualmente — e por um bom motivo. Não se trata de uma autorização regulatória ou documento legal. É a permissão da comunidade, até mesmo a expectativa, para que a sua empresa exista e tenha sucesso. E, tal como a confiança, não pode ser comprada ou apressada. É conquistada.

Conquista essa licença ao marcar presença — nas câmaras municipais, nas capitais estaduais, no chão de fábrica e nas câmaras municipais. Quando as tarifas semeiam dúvidas entre os seus clientes, lembre-os de que está do lado deles. Quando as regulamentações mudam e os fornecedores fazem perguntas, tranquilize-os de que a parceria continua válida. Não persiga manchetes. Lidera estando presente, sendo proativo e transparente.

As empresas trabalham arduamente durante muitos anos para criar cuidadosamente as suas marcas, utilizando inúmeros grupos de discussão, publicidade e testes de produtos, o tipo de iluminação nas lojas, o tipo de letra nos sites. Mas sem uma estratégia ativa de licença social sobre questões atuais importantes, essa base da marca pode sofrer danos substanciais a longo prazo. Quase sempre são danos que poderiam ter sido evitados.

Considere o caso da retalhista Target. Em janeiro deste ano, a empresa (como outras) anunciou uma reversão das suas políticas de DEI, que abrangiam tudo, desde a promoção de funcionários até o fornecimento de produtos. A reação dos consumidores e da política foi substancial, incluindo boicotes e uma queda de 26% no preço das suas ações.

Embora não possamos revelar a pesquisa da Target que levou à sua decisão de janeiro, parece que eles podem ter pulado algumas etapas. Dada a reação de tantos grupos diferentes, é difícil discernir qualquer busca consciente pela licença social para operar em relação à mudança na política de DEI.

Especificamente no que diz respeito às relações governamentais, a falta de planeamento e envolvimento relevantes ficou em evidência em junho, quando a Target finalmente se reuniu com o influente Congressional Black Caucus. As manchetes que saíram dessa reunião – ocorrida seis meses após a decisão sobre DEI – foram ruins para a Target. Os líderes do Caucus pressionaram o CEO da Target por «respostas claras» e exigiram «responsabilidade».

Não há atalhos para os assuntos governamentais, nem vantagem em tentar evitar temas difíceis. A Target deveria ter percebido isso após seus erros anteriores na questão LGBTQ. Se tinha um plano de assuntos governamentais antes do anúncio de DEI em janeiro, certamente não era evidente.
 

O continuum dos assuntos governamentais

 
Como ilustra o caso da Target, quando você recebe uma chamada do Congressional Black Caucus, já é tarde demais.

É hora de parar de pensar nas relações governamentais como um conjunto de emergências a serem gerenciadas e começar a reconhecê-las como um continuum. As relações governamentais não são um mapa estático repleto de minas terrestres. É um rio — e, como qualquer rio, deve ser navegado, monitorado e respeitado ao longo do tempo. O seu sucesso nesse rio depende da consistência e clareza dos seus esforços.

Seja o caos jurídico em torno de tarifas abrangentes, as repercussões públicas de publicações online ou as mudanças nas pesquisas de opinião que mostram os americanos insatisfeitos com a liderança política, os riscos são reais. Mas as oportunidades também são. E, o mais importante, essas oportunidades existem em todos os níveis do governo, não apenas em Washington D.C.

Veja o caso dos incentivos federais sob a Lei JOBS e a pressão competitiva em nível estadual para atrair projetos de infraestrutura para vários estados.

Foram anunciados milhares de milhões em financiamento federal para projetos ferroviários e rodoviários, mas as empresas ainda enfrentam um labirinto de incertezas — atrasos nas licenças locais, NIMBYismo, resistência a nível estadual e até mesmo reações políticas contra parcerias estrangeiras.

Grandes investimentos, como o projeto do comboio de alta velocidade no Texas entre Dallas e Houston, originalmente ligado a proprietários japoneses, provocaram forte resistência local e uma cascata de mudanças no apoio político a nível municipal e estadual. O que isso nos diz?

Mesmo com o apoio da Casa Branca e um robusto financiamento federal, um projeto pode tropeçar — ou parar completamente — se as preocupações da comunidade forem ignoradas ou se a empresa não tiver uma presença consistente no terreno. A lição é clara: a sua licença para operar não vem, em última instância, de Washington, mas das pessoas que vivem onde você constrói.
 

Antecipação e preparação

 
O sucesso na era atual também requer a disposição de usar as ferramentas de dados disponíveis para garantir que o envolvimento proativo seja informado e mensurável. Em 2020, o Dr. Rodrigo Navarro publicou “Dez mitos sobre relações governamentais” no International Journal of Business Management. Um desses mitos era “É muito difícil medir resultados”.

Quer se dê crédito ou culpa a Karl Rove ou James Carville, as aplicações políticas dos dados ajudaram a levar-nos até este ponto. As empresas devem reconhecer este poder e garantir que uma abordagem aos assuntos governamentais utilize análises eficazes para dissecar questões-chave, traçar o perfil das partes interessadas, planear opções e definir um caminho eficaz a seguir.

Desta forma, as empresas podem (e devem) estabelecer KPIs claros nas relações governamentais como base para garantir o que é agora conhecido como licença social para operar. Da análise de sentimentos em tempo real e pesquisas geograficamente direcionadas ao acompanhamento de políticas impulsionado por IA e mapeamento de partes interessadas, compreender o panorama local, regional e nacional está mais possível do que nunca.

Mas as ferramentas são tão boas quanto a estratégia por trás delas. As empresas devem usar as informações de forma eficaz para garantir resultados acionáveis. Estudos de reputação, análise de polarização, análise de sentimentos por cidade – tudo isso deve fazer parte de um plano de ação geral que inspire confiança. Não importa se a próxima reunião será na Casa Branca ou na prefeitura.
 

A boa notícia

 
Aqui está a boa notícia — e a verdade desafiadora: esse trabalho não tem fim. É como usar fio dental ou trocar o óleo do carro. Se você negligenciar, pagará o preço. Se mantiver a rotina, prolongará a vida e o sucesso da sua operação.

As organizações que sairão mais fortes desse período são aquelas que retornarem aos fundamentos:

• Qual é a sua missão?
• Quem são os seus clientes, consumidores e partes interessadas da comunidade (incluindo os decisores políticos)?
• Como está a envolver-se em todos os níveis agora para ganhar a confiança deles amanhã?

Estas perguntas não são filosóficas, são operacionais. E são mais relevantes hoje do que nunca.

É por isso que exortamos os líderes a pensar de forma holística: o envolvimento não é apenas lobby federal ou resposta a crises. É investimento na comunidade, comunicação com os funcionários, alinhamento com os fornecedores e confiança da vizinhança. É bipartidário, multinível e contínuo.

Nos próximos meses, à medida que o teatro político se intensifica, as políticas mudam e as manchetes se tornam mais dramáticas, mantenha-se fiel ao que funciona. Volte ao básico. Reafirme o seu compromisso com a sua missão. Reconecte-se com as pessoas que você serve. Isso não é apenas uma questão de relações públicas inteligentes, é uma questão de negócios inteligentes.
 
 
Don Hunt
Corporate Affairs General Director, USA at LLYC.

John Proos
CEO at JP4 Government Solutions.