A competição pelo talento

Nos últimos anos, a palavra “talento” tornou-se o mantra de muitas organizações e empresas. Todo o mundo procura atrair os melhores, numa espécie de competição global que, frequentemente, se traduz em melhorias nas práticas de gestão de pessoas e nas políticas públicas orientadas para o bem-estar laboral. No entanto, cabe perguntar: entendemos todos o mesmo quando falamos de talento?

A resposta será provavelmente “não”. Ou, pelo menos, não na mesma medida. De facto, a perceção e a disponibilidade de talento variam significativamente de acordo com o país, a cultura e o contexto económico. Em regiões com taxas próximas do pleno emprego, as organizações têm dificuldade em encontrar profissionais com as competências específicas de que necessitam e acabam por recrutar colaboradores umas às outras num vai-vém sem fim. Mas também é verdade que, mesmo em locais com altas taxas de desemprego, as empresas deparam-se com uma falta notável de pessoas preparadas em algumas profissões. Em ambos os cenários, é evidente que vivemos numa era de competição feroz pelo talento disponível.

Esta competição propiciou uma evolução nas práticas de gestão de pessoas, que se reflete em condições laborais cada vez mais atrativas e em processos que privilegiam a experiência tanto do candidato como do colaborador. As organizações investem na melhoria da sua proposta de valor para atrair e reter esse talento de que tanto necessitam, com o entendimento de que o capital humano é um ativo diferenciador no mundo moderno.
 

Transformações na gestão do talento

 
Desde a atração até à retenção, as empresas adotaram abordagens mais centradas nas pessoas, que promovem uma cultura de desenvolvimento interno e compromisso mútuo:

• Na atração de talento, as empresas cuidam da experiência do candidato e utilizam ferramentas inovadoras, com um uso cada vez maior da inteligência artificial, para atrair e preparar futuros colaboradores.
• Nos processos de acolhimento a novos colaboradores, as organizações idealizaram múltiplas formas de acompanhar (com ferramentas tecnológicas ou colegas de trabalho) os novos elementos para que a sua primeira entrada e futura integração sejam bem-sucedidas.
• No desenvolvimento profissional, desenham-se rotas claras de crescimento, existem ferramentas de aconselhamento personalizado e múltiplos recursos que ajudam cada pessoa a identificar as suas maiores forças e oportunidades.
• No que se refere à retenção, as empresas analisam dados sobre capacidades, interesses e compromisso dos seus colaboradores para prever possíveis decisões de mudança, e agir em conformidade antes que estas ocorram.

Estes processos e muitos outros que se produziram na gestão do talento geraram benefícios substanciais tanto para as organizações como para os próprios colaboradores, que agora dispõem de maiores oportunidades de desenvolvimento, podem avaliar se as suas organizações estão alinhadas com as suas expectativas e aspirações e têm a possibilidade de comparar a sua empresa com outras do meio.
 

Estratégias de talento e futuro: “pessoas adequadas” e “pessoas excecionais”

 
Os líderes sabem que o sucesso sustentável não depende apenas de uma estratégia e de uma estrutura organizacional sólida, mas também, e de forma fundamental, das pessoas. Como refere Jim Collins no seu livro Good to Great, “as pessoas não são o ativo mais importante da tua empresa. As pessoas adequadas são”. Esta nuance, simples na aparência, tem implicações profundas porque, se for bem compreendida, obriga as organizações a focarem-se na identificação das pessoas que melhor se encaixam nelas e que contribuem de maneira mais significativa para alcançar a sua missão. Isto, que é importante no processo inicial de seleção (no qual existe um certo risco de acerto porque nem todos os candidatos se revelam como parecem), é crítico no momento de tomar decisões relativas ao desenvolvimento e crescimento das pessoas que já fazem parte de uma organização.

As organizações devem ter entre as suas prioridades estratégicas a identificação e o desenvolvimento de algumas poucas pessoas que a longo prazo possam multiplicar, de forma exponencial, os resultados e o valor de toda a companhia.

Escolher ter as “pessoas adequadas” é o mesmo que decidir pôr em marcha a estratégia para o conseguir. E tem implicações enormes se realmente se assumir o empenho de forma decidida. E, embora sejam muitas as organizações que falam disso, são poucas as que o levam à prática de forma continuada no tempo e com a aceitação plena do que isto significa. Em trabalhos de tipo manual, ter ou não as “pessoas adequadas” tem impacto: a diferença entre um trabalho bem feito e um trabalho excecionalmente bem feito pode ser de 1 para 2, ou de 1 para 3, ou 10 vezes superior. Ou talvez mais. No entanto, em trabalhos de caráter criativo ou intelectual, a diferença pode ser muito maior: as contribuições das “pessoas adequadas” e de algumas “pessoas excecionais” podem multiplicar exponencialmente os resultados. Isto leva a que a política de gestão de pessoas que realizam um trabalho intelectual ou criativo tenha de se basear na identificação de quem são aquelas pessoas que contribuem de forma muito alta ou excecionalmente alta em relação às demais e agir em conformidade.

Ou, dito de outra forma, para atrair e manter pessoas excecionalmente capazes, as empresas deverão fugir de estratégias de “café para todos” e prever recompensas maiores e carreiras mais rápidas do que o considerado normal para um certo número de pessoas, em linha com as suas contribuições para o negócio.

Quantas empresas fazem realmente isto?

Ninguém duvida já de que o sucesso de uma empresa depende não do talento em geral, mas de contar com as “pessoas adequadas” para cada empresa e cada posto. Dentro desse contexto, a minha opinião é que as organizações devem ter entre as suas prioridades estratégicas identificar e desenvolver algumas poucas pessoas que a longo prazo possam multiplicar de forma exponencial os resultados e o valor de toda a companhia. E isso requer uma estratégia corajosa e coerente que reconheça, incentive e premeie essas “pessoas adequadas” e “pessoas excecionais” que tão difíceis são de encontrar e de manter e que, no final, marcam a diferença.