La competencia por el talento

En los últimos años, la palabra “talento” se ha convertido en el mantra de muchas organizaciones y empresas. Todo el mundo busca atraer a los mejores, en una suerte de competencia global que, frecuentemente, se traduce en mejoras en las prácticas de gestión de personas y en las políticas públicas orientadas al bienestar laboral. Sin embargo, cabe preguntarse: ¿entendemos todos lo mismo cuando hablamos de talento?

La respuesta probablemente sea “no”. O, al menos no en la misma medida. De hecho, la percepción y la disponibilidad de talento varían significativamente según el país, la cultura y el contexto económico. En regiones con tasas cercanas al pleno empleo, las organizaciones tienen dificultades para encontrar profesionales con las habilidades específicas que necesitan y acaban reclutando empleados unas de otras en un vaivén sin fin. Pero también es cierto que, incluso en lugares con altas tasas de desempleo, las empresas se encuentran con que hay una falta notable de personas preparadas en algunas profesiones. En ambos escenarios, es evidente que estamos viviendo en una era de competencia feroz por el talento disponible.

Esta competencia ha propiciado una evolución en las prácticas de gestión de personas, que se refleja en condiciones laborales cada vez más atractivas y en procesos que priorizan la experiencia tanto del candidato como del empleado. Las organizaciones invierten en mejorar su propuesta de valor para atraer y retener ese talento que tanto necesitan, entendiendo que el capital humano es un activo diferenciador en el mundo moderno.
 

Transformaciones en la gestión del talento

 
Desde la atracción hasta la retención, las empresas han adoptado enfoques más centrados en las personas, promoviendo una cultura de desarrollo interno y compromiso mutuo:

• En atracción de talento, las empresas cuidan la experiencia del candidato y utilizan herramientas innovadoras, con un uso cada vez mayor de la inteligencia artificial, para atraer y preparar a futuros empleados.
• En los procesos de bienvenida a nuevos empleados, las organizaciones han ideado múltiples maneras de acompañar (con herramientas tecnológicas o compañeros de trabajo) a los nuevos empleados para que su primera entrada y futura integración sean exitosas.
• En desarrollo profesional, se diseñan rutas claras de crecimiento, hay herramientas de asesoramiento personalizado y hay múltiples herramientas que ayudan a cada persona a identificar sus mayores fortalezas y oportunidades.
• En lo que se refiere a la retención, las empresas analizan datos sobre capacidades, intereses y compromiso de sus empleados para prever posibles decisiones de cambio, y actuar en consecuencia antes de que sucedan.

Estos cambios y muchos otros que se han producido en la gestión del talento han generado beneficios sustanciales tanto para las organizaciones como para los propios empleados, quienes ahora disponen de mayores oportunidades de desarrollo, pueden valorar si sus organizaciones están alineadas con sus expectativas y aspiraciones y tienen la posibilidad de comparar su empresa con otras del entorno.
 

Estrategias de talento y futuro: “personas adecuadas” y “personas excepcionales”

 
Los líderes saben que el éxito sostenible no solo depende de una estrategia y una estructura organizacional sólida, sino también, y muy fundamentalmente, de las personas. Como señala Jim Collins en su libro Good to Great, “las personas no son el activo más importante de tu empresa. Las personas adecuadas sí lo son”. Este matiz, simple en apariencia, tiene implicaciones profundas porque, si se entiende bien, obliga a las organizaciones a centrarse en identificar a las personas que mejor encajan en ellas y que contribuyen de manera más significativa a alcanzar su misión. Esto, que es importante en el proceso inicial de selección (en el que hay un cierto riesgo de acierto porque no todos los candidatos resultan ser como parecen), es crítico a la hora de tomar decisiones relativas al desarrollo y crecimiento de las personas una vez que ya forman parte de una organización.

Las organizaciones deben tener entre sus prioridades estratégicas el identificar y desarrollar algunas pocas personas que a largo plazo puedan multiplicar, de forma exponencial, los resultados y el valor de toda la compañía.

Elegir tener las “personas adecuadas” es tanto como decidir poner en marcha la estrategia para conseguirlo. Y tiene unas implicaciones enormes si realmente se asume el empeño de manera decidida. Y, aunque son muchas las organizaciones las que hablan de ello, son menos las que lo llevan a la práctica de manera continuada en el tiempo y asumiendo plenamente lo que esto significa. En trabajos de tipo manual, tener o no a las “personas adecuadas” tiene impacto: la diferencia entre un trabajo bien hecho y un trabajo excepcionalmente bien hecho puede ser de 1 a 2, o de 1 a 3, o a 10 veces mejor. O quizá más. Sin embargo, en trabajos de carácter creativo o intelectual, la diferencia puede ser mucho mayor: las contribuciones de las “personas adecuadas” y de unas pocas “personas excepcionales” pueden multiplicar exponencialmente los resultados. Esto lleva a que la política de gestión de personas que hacen un trabajo intelectual o creativo tenga que basarse en identificar quiénes son aquellas personas que contribuyen de manera muy alta o excepcionalmente alta con respecto a las demás y actuar en consecuencia.

O, dicho de otra manera, para atraer y mantener a personas excepcionalmente capaces, las empresas deberán huir de estrategias de “café para todos” y tener previstas recompensas mayores y carreras más rápidas de lo considerado normal para un cierto número de personas, en línea con sus contribuciones al negocio.

¿Cuántas empresas hacen realmente esto?

Nadie duda ya de que el éxito de una empresa no depende no del talento en general, sino de contar con las “personas adecuadas” para cada empresa y cada puesto. Dentro de ese contexto, mi opinión es que las organizaciones deben tener entre sus prioridades estratégicas identificar y desarrollar algunas pocas personas que a largo plazo puedan multiplicar de forma exponencial los resultados y el valor de toda la compañía. Y eso requiere una estrategia valiente y coherente que reconozca, incentive y premie a esas “personas adecuadas” y “personas excepcionales” que tan difíciles son de encontrar y de mantener y que, al final, marcan la diferencia.