Los expertos auguran que la actual campaña de inspecciones laborales por parte de la Administración puede ser uno de los mayores riesgos para las empresas en este ejercicio. Como sucedió en enero, otros sectores podrían sufrir un importante impacto reputacional a consecuencia de estas actuaciones.

“Si los empleados están dispuestos a trabajar 12 horas al día a cambio de ganar un salario más alto que la media y ascender más rápido, ¿qué problema hay?”, sostienen algunos. Otros, defienden el marco legal: “todas las empresas deben respetar las normas del juego y hay que acabar con las jornadas laborales abusivas”. El debate no es nuevo y la opinión sigue dividida. La serie de inspecciones sorpresa de Trabajo del pasado mes de enero a las grandes compañías de servicios profesionales parece haber sido solo el principio y se hacen apuestas para saber cuál podría ser el próximo sector en el punto de mira del Ejecutivo.

Según los expertos, durante este 2023 van a multiplicarse estas inspecciones laborales, motivadas fundamentalmente por el uso de las nuevas tecnologías y por los posibles aumentos en las sanciones. De nuevo, cabe esperar que dichas inspecciones (que llegaron hasta el Financial Times en el caso de enero) no sean confidenciales en el caso de grandes empresas y que el impacto mediático vuelva a estar servido.

La gran exposición pública de estas inspecciones sobre la jornada laboral permite enviar un mensaje claro por parte de las Administraciones: la legislación sobre el empleo aplica igual a cualquier compañía. Como suele suceder, las grandes corporaciones son las elegidas para ser los casos ejemplarizantes.

Terreno siempre polémico

Las condiciones de los trabajadores en las empresas han sido, desde siempre, uno de los puntos más sensibles de la reputación corporativa. Empezando desde el nivel más individual, como el ex empleado descontento que traslada una imagen negativa a su círculo cercano, hasta las denuncias, sentencias laborales o estas inspecciones. El registro de jornada, el pago de las horas extra, las compensaciones de los días libres trabajados, el derecho a la desconexión digital o la conciliación son asuntos que siempre generan conversación y han impactado en la imagen de las empresas con gran frecuencia.

Más allá de, indiscutiblemente, tener un efecto demoledor en un objetivo tan relevante para las compañías como es la atracción y retención de talento, son asuntos que pueden generar falta de confianza en otros grupos de interés clave.

¿Es posible proteger la reputación ante una inspección laboral?

Más allá del obligado cumplimiento del marco jurídico laboral, los abogados laboralistas recomiendan reforzar los planes de identificación, control y la mitigación de riesgos. En este sentido, proteger desde el punto de vista reputacional a la compañía en relación a los asuntos de talento humano y condiciones de empleo implica reorientar en muchos casos la cultura corporativa. A continuación, desde LLYC recogemos algunas claves:

• Sinergias: los equipos de recursos humanos, legal y los profesionales de comunicación, tanto externa como interna, deben trabajar en coordinación, con el objetivo de anticipar lo antes posible cualquier tipo de riesgo.

• Planificación: ya sea una posible demanda, una inspección o una renovación de convenio, conviene no bajar la guardia. Cuando se trata de temas laborales, una repercusión que se prevé acotada y puntual puede llegar a descontrolarse rápidamente. Las áreas comentadas anteriormente deberán prever líneas de actuación por escenarios.

• Transparencia: interna y externamente, la comunicación en el ámbito laboral hay que trabajarla siempre. El impacto de una inspección laboral o una sentencia desfavorable no será el mismo en una compañía que durante años ha situado al talento en un lugar central de su estrategia, ha sido transparente con sus empleados a nivel interno o ha trasladado avances en materias como la conciliación.

• Riesgo u oportunidad: quizá, no habrá otra ocasión en la que la cultura del talento de una compañía no tenga tantas lupas encima. En algunos casos, y a pesar del posible daño general sectorial que producen casos como el de estas macro inspecciones, el resultado de las mismas puede aprovecharse como oportunidad para salir reforzado de cara a competidores en la gestión del talento.

Si te interesa saber más sobre resiliencia y maneras innovadoras de gestionar los riesgos reputacionales a través de la tecnología, te invitamos a descargar: “Resiliencia y tecnología frente a los riesgos de reputación”.

Las grandes compañías tecnológicas, las que tienen su sede en Silicon Valley, pero también las tecnológicas más cercanas, como las startups del ecosistema de Barcelona y Madrid, llevan años siendo empresas aspiracionales desde el punto de vista de la atracción del talento. Los jóvenes prefieren trabajar en startups o scale-ups tecnológicas que, además de ser proyectos con un gran potencial de crecimiento, ofrecen condiciones distintas a las empresas tradicionales y muy atractivas; como flexibilidad horaria, trabajo en remoto, espacios de trabajo abiertos y con zonas para el descanso o el ocio, entre otros.

Sin embargo, en los últimos meses, estamos siendo testigos de una ola de despidos masivos en la industria (12.000 personas en Google, 10.000 personas en Microsoft, 8.000 personas en Salesforce, la mitad de la plantilla en Twitter…) que, además de sorprendernos por el gran volumen de trabajadores despedidos, está siendo noticia por las formas en las que se han comunicado. “Big tech is really bad at firing people”, afirmaba la revista Wired en un artículo de este mes de enero, repasando algunos casos en los que se ha comunicado a los empleados la decisión vía email o siendo desconectados directamente de los sistemas de trabajo antes, incluso, de cualquier comunicación formal.

Y es que este posicionamiento aspiracional que ha caracterizado al sector durante los últimos años no sólo se debe mantener en momentos de bonanza y crecimiento, sino que en situaciones de dificultad es extremadamente importante desarrollar estrategias de comunicación apropiadas que permitan sostener y seguir proyectando a futuro losvalores de la compañía.

¿Claves para lograrlo?

1 – Anticípate: la anticipación en situaciones complejas o de crisis es gran parte de la solución. Conocer de antemano los tiempos y preparar adecuadamente los mensajes y a los portavoces asegura un impacto más controlado y, en algunos casos, reducido que marca siempre la diferencia.

2 – Ten en cuenta todos los stakeholders: la comunicación de crisis, al contrario de lo que se suele pensar, no está enfocada a los medios de comunicación, al menos no únicamente. En una situación compleja, todos los públicos son importantes, los internos (empleados, accionistas, comité de empresa…) y los externos (medios de comunicación, autoridades, clientes, opinión pública…). Tenerlos a todos en cuenta y adecuar los mensajes para cada uno de ellos contribuye a minimizar el impacto de la comunicación que se realiza.

3 – Prepara los materiales con los mensajes: en situaciones de crisis hay que reducir al mínimo el espacio para la improvisación. Esto es especialmente importante en los mensajes, es decir, qué vamos a decir y, sobre todo, cómo. La recepción de una noticia negativa depende en gran medida de la forma de la comunicación. El cómo importa y mucho. Tomémonos el tiempo necesario para definir los mensajes y seamos coherentes durante todo el proceso.

4- Planifica cómo será la comunicación en cascada del Día D: En comunicación de crisis, llamamos Día D al día en el que se realiza la comunicación oficial del anuncio. Para evitar descontrol en la comunicación y sobre todo posibles filtraciones a los medios de comunicación o la generación de rumores espontáneos, tanto dentro como fuera de la organización, es necesario contar con un calendario. El calendario definirá el orden en el que comunicaremos el anuncio, primero a los públicos prioritarios (sindicatos, comité de empresa, empleados, accionistas y medios de comunicación) y, posteriormente, al resto de stakeholders en función de la estructura organizativa y el relacionamiento de la empresa (autoridades, instituciones, clientes, proveedores…).

5- Da la cara: En situaciones de reestructuración que impliquen el despido de una parte de la plantilla, es irreal pensar que no comunicarlo hará que no sea noticia. En estos casos, liderar la comunicación es la garantía para controlar el mensaje y tratar de reducir el impacto en la conversación. Ser proactivos en la comunicación no es una opción, sino un imperativo.

6- Muestra empatía y da las gracias: especialmente en la comunicación interna de la medida, es vital situarse del lado de los trabajadores, especialmente de aquellos que pueden estar afectados. Manifestar abiertamente la voluntad de alcanzar el mejor acuerdo posible y ponerse a disposición de los empleados y el comité de empresa para hacer que el proceso, aunque traumático, sea lo más tranquilo posible, dice mucho de la compañía, dentro y fuera de ella.

En definitiva, ante el riesgo de tomar decisiones complejas, las tecnológicas tienen la oportunidad de demostrar que las personas les importan, no solo en los buenos tiempos, sino también cuando las cosas vienen mal dadas. Hacerlo de la mejor manera posible es también un ejemplo de liderazgo.

¿Necesitarás gestionar la comunicación de un ERE? Si te interesa conocer las claves de una estrategia de comunicación que tome en cuenta todos los factores y grupos involucrados, desde la empatía, la transparencia y el comportamiento ético, te invitamos a descargar: “Cuando la comunicación del ERE es clave para la supervivencia del negocio”.

¿Qué pasaría si en tu empresa se detecta una brecha de seguridad? Cómo comunicar un ciberataque es crucial para recuperar la confianza de clientes y proveedores.

El sector industrial y el sector financiero son de los más amenazados por los hackers en los últimos años. ¿Por qué? Porque almacenan información crítica. Según el Índice de Inteligencia de Amenazas X-Force de IBM, el sector industrial, bancos y aseguradoras reciben la mitad de todos los ciberataques de ‘ransomware’ que se producen. En dicho informe se detalla el modo en que los ciberdelincuentes han explotado las vulnerabilidades del sector industrial y han lastrado las cadenas de suministro.

Toda crisis implica una toma de decisiones bajo presión, con tiempo e información limitados y en diversos frentes en paralelo, y con muchos agentes y personas interviniendo. Con independencia del origen que cause la crisis, se hace patente la importancia del componente que la comunicación de crisis adquiere. Para ello, la organización afectada necesita haberse dotado de las capacidades y estructuras de gestión adecuadas que le han de permitir abordarla con garantías de éxito.

Aquí van 6 pautas que en LLYC consideramos clave para gestionar con éxito la comunicación en una cibercrisis:

1. Realizar un diagnóstico inicial de la situación. Es necesario analizar correctamente lo sucedido. ¿Cuál es el alcance?, ¿quiénes son los afectados?, ¿cuándo se podrá solucionar?, ¿a quién hay que implicar dentro de la organización para gestionar esta situación? En este tipo de casos, contar con un protocolo de gestión de crisis, ayuda a reaccionar de forma más ágil y saber qué hacer en cada momento.
2. Identificar a los grupos de interés involucrados. Durante un ciberataque es muy probable que tengamos que relacionarnos con varios grupos de interés, bien por ser parte afectada, bien por ser influyentes en el impacto reputacional que pueda suponer el ciberataque: empleados, clientes, proveedores, autoridades, medios de comunicación. El CCN-CERT o la Agencia Española de Protección de Datos son algunos de ellos, a los que habrá que informar de lo ocurrido según la gravedad de la crisis.
3. Estrategia de comunicación. Es importante construir una estrategia para abordar a cada uno de los stakeholders implicados: empleados, clientes, usuarios afectados, proveedores o medios de comunicación. De forma coordinada y adaptando el mensaje a cada uno de ellos. Preferiblemente de dentro hacia fuera.
4. Preparación de escenarios y posibles contingencias. Dejar claro que hay que hacer en cada momento. Para ello es necesario, pensar en todo lo que puede pasar mientras tiene lugar el ciberataque y después. Hacer el ejercicio de preveer que factores agravantes se pueden producir y cómo se reaccionaría si se producen.
5. Construir un relato solvente. Los mensajes deben ser transparentes, honestos y sin negar la realidad. Transmitir confianza y preocupación por lo sucedido y los afectados. Asegurar la versión de la compañía mostrándonos como la fuente de información fiable y veraz. El relato tiene que estar apoyado en datos y siempre orientado a lo más importante: las personas.
6. Plan post ciberataque. Cuando se produce un ciberataque en una organización, la confianza de sus clientes, proveedores y empleados se quiebra. Solucionarlo técnicamente se da por hecho. Pero la desconfianza sigue ahí, ¿Qué podemos hacer para recuperarla? Es necesario activar un plan específico post ciberataque, contando qué hemos hecho para solucionarlo y qué hemos implementado para que vuelva a ocurrir.

Tener una plantilla formada en ciberriesgos y entrenada para reaccionar ante posibles amenazas es esencial. La gran mayoría de los ataques se evitan si la plantilla está sensibilizada con los ciberriegos. Ya sea a través de campañas de comunicación interna, formaciones especializadas o simulacros.

La inversión en ciberseguridad debe ser una prioridad para las organizaciones. Dada la cada vez mayor frecuencia de los ciberataques y el gran impacto que tienen tanto en afectación al servicio prestado como en salvaguarda de la información y reputación de la propia organización, no debe existir ninguna duda en llevarla a cabo.

En LLYC tras haber gestionado miles de situaciones complicadas para nuestros clientes, sabemos que la comunicación es la herramienta clave para salir de una crisis relacionada con la ciberseguridad.

Proteger la reputación de una empresa cuyo capital mayoritario pertenece a una familia no es lo mismo que hacerlo en una empresa participada en mayor proporción por otras compañías o particulares. Y no lo es porque la reputación de las empresas familiares también lo es de las familias empresarias.

Hablamos de cosas tan importantes para ellas como el buen nombre de sus padres, madres e hijos, tanto de los presentes como de los pasados y futuros. Tratamos de asuntos tan sensibles como el legado que dejan a la posteridad de un trabajo acumulado durante generaciones, años tras años, décadas tras décadas. Pero también, aludimos a la necesidad de sentir el respeto, estima o reconocimiento de las muchas personas con las que han compartido parte de sus éxitos y, también, de sus errores: empleados, clientes, inversores, competidores, colaboradores, ciudadanos…

Riesgos reputacionales

A eso nos referimos, y por eso resulta tan complejo de gestionar. La reputación en las empresas familiares tiene efectos que van mucho más allá de los límites del ejercicio económico por el que se miden los resultados de los máximos ejecutivos.

También sobrepasa, con mucho, los códigos racionales de la toma de decisiones corrientes, incorporando factores emocionales que resultan determinantes en los momentos clave. Justo en aquellos sucesos donde los riesgos se materializan en crisis apostando el crédito acumulado a escoger la respuesta correcta, la reacción justa o la iniciativa acertada.

Pues la reputación es eso, en realidad, un ajuste de expectativas. Todos nos predisponemos a favor o en contra de una empresa, de una familia o de una familia empresaria si creemos que respalda o contradice el comportamiento que esperamos de ellas, respectivamente. Tan fácil de explicar pero tan difícil de entender.

De hecho, así ocurre que, cuando estalla una crisis, las familias empresarias se enfrentan a ponerse en el lugar de grupos de personas, situarse en contextos vivenciales y asimilar creencias compartidas que no han tenido la necesidad de comprender en situaciones de normalidad. Más aún en estos tiempos de policrisis, que colocan a estas familias ante el compromiso de posicionarse frente a asuntos de interés general como nunca antes se han visto en la obligación de responder.

Las tres dimensiones claves

De las cinco dimensiones con las que modelamos la reputación de nuestros clientes en LLYC, podemos priorizar tres de ellas como las cruciales para la sostenibilidad de las empresas familiares. Son precisamente aquellas que determinan la legitimidad de cualquier marca (ya sea personal, comercial o corporativa) ante sus stakeholders: contribución, integridad y transparencia. Veamos cómo se desempeñan en el caso de los riesgos que afectan a las familias empresarias:

1. Contribución

La dimensión “contribución” se centra en las expectativas sociales de los grupos de interés. Responde a sus creencias sobre el impacto en la mejora de la sociedad que generan los sujetos sometidos a valoración. El desajuste se produce cuando las familias empresarias estiman en mayor grado que los ciudadanos su contribución a la sociedad.

Los puntos de fricción suelen activarse, hasta el punto de convertirse en crisis, en determinadas circunstancias: cuando se hacen manifestaciones polémicas sobre asuntos candentes en la conversación sociopolítica, cuando se producen diferencias relevantes respecto de cuestiones retributivas (salarios) o distributivas (impuestos), y cuando las iniciativas de impacto social son interpretadas en términos más de caridad que de responsabilidad.

2. Integridad

La dimensión “integridad” trata sobre las expectativas éticas de los grupos de interés. Contesta a sus preguntas sobre la ejemplaridad del comportamiento de los sujetos sobre los que se conforman un juicio.

Cuando hablamos de empresas familiares, debemos tener en cuenta que existe un grado mayor de exigencia ética. Sus miembros son asociados de forma natural con los círculos de poder económico y político. Debemos asumir todas las implicaciones que conlleva esa percepción en términos de expectativas. Porque, precisamente, es aquí donde se sitúa el principal riesgo en esta dimensión, en el concepto de “abuso de poder”, con todas sus posibles declinaciones. Algo que se pone a prueba de forma especial en los litigios judiciales que afectan a la empresa familiar.

3. Transparencia

La dimensión “transparencia” aborda las expectativas relacionales de los grupos de interés. Es la respuesta inmediata e intuitiva que se dan acerca de la ocultación o engaño de información por parte del sujeto evaluado.

En los últimos años, por efecto de la digitalización creciente de las interacciones, tanto personales como sociales, se ha incrementado de forma exponencial la demanda de transparencia por parte de los ciudadanos y consumidores. Las familias empresarias, normalmente celosas de su privacidad, encuentran en esta tendencia otro punto de discrepancia entre expectativas.

También sufren, como ocurre dentro de todas las demás familias, diferencias generacionales notables sobre la manera de abordar esa disonancia. Se trata de un riesgo cuya gestión requiere encontrar el punto medio correcto, tan alejado como sea posible de la frivolidad, en un extremo, como de la opacidad, en el otro.

Los dos principales desafíos

Como decimos, de esto tratan los riesgos reputacionales finalmente, de ajustar expectativas y creencias entre grupos de personas. Para ello, es fundamental asimilar y practicar dos pautas de conducta que pueden representar un desafío de cambio en algunas familias empresarias:

• La primera tiene que ver con la necesidad de escuchar mejor lo que sucede en su entorno social, cultural y político, más allá de sus ámbitos de relacionamiento naturales, para poder anticipar con mayor precisión posibles reacciones a decisiones futuras. Rodearse de personas diversas, participar en iniciativas transversales, y contar con asesores que les permitan tomar decisiones que incorporen desde el principio las expectativas de los demás grupos de interés.
• La segunda se refiere a la proactividad en la comunicación, a la comprensión de que, en un mundo hipertransparente y megaconectado, no es rentable dar la callada por respuesta.

Así lo explica Rosa Tous, vicepresidenta corporativa de TOUS, perteneciente a una de las familias empresarias de referencia en España: “El mercado y las nuevas generaciones te piden evolucionar. Para proteger tu reputación, pero sin perder tus valores ni tu propósito, hay que ser valientes y contar tu verdad. Es un error no hablar ni posicionarse”.

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Todavía no existe una entrada en la Real Academia Española para el término “macrogranja” y, sin embargo, sus significados en el imaginario colectivo se han hecho tan fuertes y claros que ningún actor privado o público está dispuesto a ponerse en el lado de sus implicaciones. Las macrogranjas no cuentan con orgullosos defensores ni con negocios que quieran presentarse como tal. Aún así, pocas personas o grupos tienen claro cómo evitar ser etiquetados con esta categoría que puede poner en jaque su actividad y la credibilidad en su producto.

Para algunas personas, las macrogranjas son cualquier ganadería no extensiva que mantenga a los animales en instalaciones cerradas o comiendo piensos que no sean pasto. Para otras, son las explotaciones de mayor volumen consideradas especialmente hostiles en el tratamiento animal.

La Directora Senior del área de Crisis y Riesgos de LLYC, Eva Pedrol, aclara que para entender la diferencia entre una “granja” y una “macrogranja», hay que aclarar que “el concepto de “macrogranja” no define una tipología de práctica ganadera, sino que es un vocablo creado fuera de la industria, especialmente por parte de ONGs o asociaciones animalistas, con claras connotaciones negativas y con el objetivo de criminalizar y ser utilizada como ejemplo de mala práctica en el sector, confundiéndose a menudo con ganadería extensiva en detrimento de la intensiva”.

Mientras tanto, numerosas ganaderas y ganaderos que se consideran en un punto medio entre el extensivo y el intensivo, tratan de explicar sus prácticas de trato y respeto animales; desmarcándose de esa tierra de nadie en la que son constantemente vulnerables a la etiqueta que puede convertir su nombre en objeto de crítica masiva. En este sentido, Eva Pedrol considera que “si se quiere señalar a las empresas que no están cumpliendo con la normativa de bienestar animal y que realizan malas prácticas, sería más adecuado no centrarse tanto en el tamaño de la granja, sino en las condiciones de trato a los animales. Podemos encontrarnos con una granja de 4.000 o 6.000 animales en óptimas condiciones y con los más altos estándares de bienestar animal (calefacción, aire acondicionado, control de temperatura, del agua, de la cantidad y de la calidad de pienso que ingieren, con zonas de descanso y de ocio diferenciadas…) y otras de 800 animales en los que no se cumplan las normas básicas de cuidado animal, ni de bioseguridad”.

Con todo, para Eva Pedrol, el principal riesgo reputacional de que una actividad con años de rodaje sea etiquetada como “macrogranja” en una noticia o lista mediática, es que “la opinión pública, que no conoce a fondo la industria agroalimentaria, tiende a quedarse con una idea muy simple y poco contrastada de cómo trabaja la ganadería”. Destaca, en contraposición, que “para otros stakeholders con mayor conocimiento o cercanía al sector, como clientes, asociaciones o, incluso, autoridades, este hecho no tiene el mismo nivel de daño reputacional, es más, podría no suponer riesgo alguno, puesto que aparecer en estas “listas” afecta más a la imagen que al negocio”.

Para protegerse de este riesgo y no enfrentarse a la posibilidad de tener que apagar una crisis reputacional ya comenzada, es recomendable analizar las claves de la actividad ganadera del grupo o particular propios. Una vez conocida en profundidad, el plan reputacional deberá basarse en la transparencia:

● Dar a conocer la forma de operar con los animales, las razones de unas u otras prácticas, las medidas medioambientales, de seguridad y de respeto animal.

● Apostar por el desarrollo de formatos y contenidos más innovadores que conecten con todas las audiencias, en especial con los consumidores, para lograr contrarrestar de manera efectiva narrativas que pueden afectar seriamente la reputación y el negocio de una compañía.

Todo esto permitirá desarrollar una divulgación necesaria para evitar la confusión y el desconocimiento como base de una etiqueta no justificada que puede poner en jaque la actividad de una ganadería.

(Artículo realizado en colaboración con Ana del Pino, Joven Talento del área de Issues Legales)

Si te interesa saber más sobre cómo gestionar proyectos en los que el activismo y la movilización de comunidades es un factor relevante, te invitamos a descargar “La transformación del activismo: qué hemos aprendido y qué ha cambiado en la era de poder de los individuos”.

Más de la mitad de las empresas que operan en España han sufrido algún tipo de delito económico en su organización. Y en la mitad de los casos, el delito se cometió desde dentro, pese a que la compañía persiga y castigue ese tipo de comportamientos. Son datos del último Informe de PWC sobre fraude y delito económico, que aunque datan de antes de la pandemia, nos dicen mucho sobre la probabilidad de que se materialice un riesgo de transparencia e integridad de este tipo en cualquier compañía.

Cuando los mecanismos de control y compliance no han sido suficientes y una organización se ve salpicada por un episodio de este tipo, su actitud  frente al problema es lo que más afectará a su reputación. La única forma posible es la de mantener un actitud contraria y combativa respecto a este tipo de acciones éticamente reprobables.

En ocasiones, no se puede evitar que ocurra . ¿Qué es lo que hace que un empleado cometa un fraude? Deben darse 3 circunstancias:

• Un incentivo que le empuje a hacerlo. Por ejemplo, una necesidad de alcanzar determinados resultados empresariales o una necesidad personal.
• Una oportunidad que lo facilite. Provocada por el escaso control, reducción de recursos internos para vigilar prácticas corruptas.
• Un elemento racionalizador que lo justifique. Por ejemplo, mantener el estilo de vida actual, imitación de conductas en el pasado, injusticias salariales, etc.

Facebook por el caso Cambridge Analytica perdió 79.000 millones de dólares, Volkswagen por el dieselgate 30.000 millones de dólares. Son un par de ejemplos del coste económico que supusieron esos casos en el corto plazo (caída de la valoración bursátil en las primeras semanas).

Pero, ¿y a largo plazo?, ¿se pueden limpiar manchas como las de Lehmann Brothers, el caso Madoff o en España todas las compañías salpicadas por Villarejo? Es necesario tener en cuenta que una vez se ha destapado el caso, el objetivo no puede ser otro que el de mitigar el impacto.

Aquí van 6 consideraciones que tenemos en cuenta en LLYC cuando ayudamos a un cliente que se ve envuelto de forma involuntaria en este tipo de situaciones:

1. Respetar la confidencialidad del procedimiento, la presunción de inocencia, así como las reglas de transparencia del mercado de valores, si se trata de una compañía cotizada.
2. Crear un sistema de coordinación para que la información fluya de forma segura entre las partes implicadas que deben gestionar esta crisis (dirección ejecutiva, asesoría legal, comunicación, departamento implicado).
3. Anticipación. El riesgo de filtraciones y de rumorología en estos casos es alto, por lo que es imprescindible contar cuanto antes con una estrategia “cortafuegos”. Esto permite reaccionar con celeridad y eficacia hasta que el proceso esté cerrado para evitar daños reputacionales posteriores.
4. Monitorización exhaustiva en medios y redes sociales que permita conocer de forma inmediata y con detalle desviaciones de lo que se publica respecto al relato oficial de la compañía.
5. La actitud de la compañía frente al problema. Es el factor que más afectará a su reputación. Decisiones como la suspensión cautelar de las funciones de los investigados, la apertura de procesos internos para analizar los hechos y corregir posibles errores, servirá para demostrar el compromiso real con la transparencia.
6. Ante un procedimiento legal, activar una estrategia de comunicación de preparación y seguimiento del litigio.
7. Plan de recuperación. Posicionar contenidos relevantes sobre aquellos aspectos que son críticos para la reputación de la compañía.

Aunque la compañía sea víctima de una mala práctica de un empleado, un proveedor u otro stakeholder, es necesario gestionar la comunicación con una elevada profesionalidad y experiencia. De lo contrario, el resultado ante la opinión pública puede ser de consecuencias gravísimas para la reputación de la compañía

En LLYC tras haber gestionado miles de situaciones complicadas para nuestros clientes, sabemos que la comunicación es la herramienta clave para salir de una situación de crisis.

Si buscas en Google “alerta alimentaria” verás que hay noticias sobre ello de hoy mismo (no importa cuándo estés leyendo esto). Las alertas alimentarias, se producen de forma habitual. Esto es debido a dos cosas.

La primera, la cantidad de categorias y productos que el sector de alimentación y bebidas. Y dos, los altos estándares de calidad y seguridad que se aplican en España y en la UE.

En la mayoría de casos no pasan de una incidencia. Se comunica a la autoridad competente, se retira el lote y no suele ir a mayores. Salvo que… ¿haya una intoxicación?, ¿qué pasa si esta alerta sanitaria coincide con la campaña de Navidad?, ¿qué pasa si se detecta un fallo en la cadena de suministro?, ¿y si ha habido un error en el etiquetado?,… La casuística es casi infinita

Es lo que, tras nuestra experiencia haber gestionado numerosos casos, en LLYC llamos pasar de ser una incidencia o una alerta alimentaria, a ser un problema de salud pública. Y eso sí es un riesgo reputacional grave. Por eso, cuando se detecta una alerta alimentaria, es realmente conveniente tener un plan para evitar serios problemas de reputación.

Aquí van 6 líneas de trabajo a modo de guía rápida, que hay que hacer sí o sí hay para mitigar o evitar ua crisis provocada por una alerta alimentaria:
Investigar internamente lo ocurrido. Recopilar toda la información veraz necesaria. Incorporar las nuevas informaciones científicas y sobre la evolución de los hechos que se vayan conociendo. Tenerla a disposición del Comité de Crisis. iEs necesario localizar el error y entender lo ocurrido. Para ello, hay que preguntar en la organización: Calidad, Punto de venta, Compras Logística,… Para realizar esta investigación de forma ágil es recomendable tenerlo organizado en el protocolo o manual de crisis.

Monitorizar la conversación en tiempo real en medios y redes sociales
Para realizar una primera evaluación de la situación es necesario indagar sobre lo que se está hablando en medios y redes sociales respecto al problema. Es importante reconocer qué tipo de mensajes se están compartiendo y en qué tono, quién o qué comunidades los están moviendo y sobre qué grupos pueden influir, tanto de manera positiva como negativa. Esta labor será más llevadera si utilizamos herramientas que ayuden en la búsqueda o en la recopilación de información, y posteriormente serán útiles para poder predecir la evolución de la crisis.

Realizar un seguimiento y trazabilidad de los productos. La trazabilidad implica identificar a las empresas suministradoras y los destinatarios de los alimentos, para poder actuar sobre éstos en caso de riesgo alimentario y retirarlos del mercado si fuera necesario. Esta información, además, debe de estar a disposición de las Autoridades competentes.

Colaborar con las autoridades competentes
Tras haber informado a las autoridades en materia de sanidad a las que compete el asunto representando a la distribución alimentaria (AESAN, Ministerio de Sanidad Política Social e Igualdad, FIAB, entre otras), es de vital importancia notificar la información en cuanto se hayan verificado los hechos. Cuanto más deprisa se detecte el problema y las causas por las que ha sucedido, antes podremos cerrar la crisis. Además, en nuestras comunicaciones podremos transmitir que estamos siguiendo sus recomendaciones y manteniendo contacto estrecho para esclarecer los hechos.

Preparar el plan de contingencias. Preveer diferentes escenarios que pueda ocurrir, con sus factores agravantes, mensajes personalizados a los diferentes grupos de interés, identificar los canales adecuados para trasladarlos.

Actuar con rapidez. Resolver todas las dudas con solvencia y rápidamente. La agilidad en la respuesta en estos casos es sinónimo de control de la situación. Evalúa con las áreas pertinentes de la compañía el alcance de la crisis y realiza los controles de calidad oportunos sobre los productos que puedan verse afectados.

Cerrar la crisis: Haz una revisión detallada de las medidas y mejoras implementadas en el funcionamiento de la empresa y activar campañas de comunicación de producto que restituyan la confianza en la marca.

En LLYC tras haber gestionado miles de situaciones complicadas para nuestros clientes, sabemos que la comunicación es la herramienta clave para salir de una crisis relacionada ante una alerta alimentaria.

En estas situaciones se rompen las expectativas del consumidor en la marca y por tanto su confianza se quiebra. Es probable que se produzcan críticas de consumidores, derivada de las publicaciones que se produzca en medios de comunicación. Cómo se gestionan las respuestas a este grupo de interés es clave para minimizar el impacto en el negocio a corto plazo.

La subida de precios comenzó a principios del año 2021 con la recuperación del consumo después de poner fin a las restricciones más severas de la pandemia. En abril de 2022 nos encontramos ante una de las peores crisis inflacionistas de la historia a nivel mundial potenciada por el conflicto bélico en Ucrania. Según el Instituto Nacional de Estadística (INE), la inflación actual en España alcanza su pico más alto desde 1985.

Esta crisis inflacionista es un asunto de peso para ocupar cabeceras, abrir telediarios y liderar la conversación en redes sociales. Según señala un artículo de El País “las redes sociales se han convertido en un buzón de reclamaciones global en el que denunciar cuestiones relacionadas con el consumo”. Estas malas experiencias cada vez se comparten más en el entorno virtual. De hecho, en base a nuestro estudio, el 94% de los consumidores que ha tenido una mala experiencia en el último año ha hecho público su descontento.

El coste reputacional de una queja mal gestionada

Actualmente la inflación esconde un riesgo para la reputación de todas las compañías en forma de un “simple comentario”. La mala gestión en la reclamación de un cliente no solo tiene la consecuencia directa de perder a ese cliente. Según una encuesta directa a consumidor realizada por LLYC , casi 2 de cada 3 reclamaciones mal gestionadas terminan con el cliente abandonado a la marca. Adicionalmente el 94 % de los encuestados asegura que siempre hace público su descontento, ya sea con su entorno cercano, redes sociales, hojas de reclamaciones, etc. Como mínimo, uno de cada cuatro lo harán en redes sociales o con comentarios en reviews.

De hecho, según el análisis de conversación digital que hemos realizado en LLYC sobre la gestión de reclamaciones de más de 300 empresas, en redes sociales las menciones a las marcas sobre reclamaciones las ven más usuarios, que las menciones generales sobre otros temas. Un fenómeno que se dispara en el sector de electrodomésticos (+74%) y en alimentación (+24%).

Los canales digitales, bien utilizados, ayudan a anticipar ese tipo de problemas reputacionales, por ejemplo ¿sabes cuántas veces se queja un cliente en redes sociales antes de darse de baja?

Si quieres saber más sobre cómo gestionar los riesgos que hay detrás de las reclamaciones de consumidor, descárgate: “El impacto reputacional de los clientes insatisfechos”.

Estos días arranca en la Audiencia Provincial de Madrid un nuevo juicio a Francisco Nicolás Gómez, más conocido como “pequeño Nicolás”. Con tres condenas y una absolución, esta es ya la quinta vez que se sienta en el banquillo, acusado de haber tenido acceso a información confidencial de la Policía.

En el caso de celebridades o personas notorias, a la situación de estrés e incertidumbre que genera un proceso judicial se les suma el peso extra de la presión mediática y el juicio de la opinión pública. Los juicios a personajes públicos atraen ya no solo a las cámaras de la prensa del corazón, sino que tienen incluso cabida en la escaleta de los principales informativos diarios y portadas de periódicos generalistas.

Nombres del panorama nacional como Isabel Pantoja, Imanol Arias, Ana Duato, Xabi Alonso o José Ortega Cano tienen en común haber experimentado una enorme exposición mediática en relación a procesos judiciales de distinta naturaleza en los últimos años, una exposición que genera un gran impacto sobre su reputación e imagen.

Además del caso de Nicolás, se prevé que la Justicia española esté muy ocupada los próximos meses, ya que este año los tribunales tienen marcados en el calendario importantes (y muy mediáticos) hitos judiciales.

El Pequeño Nicolás

Durante años, este caso ha acaparado noticias y portadas y más recientemente ha sido uno de los invitados al nuevo programa de Julia Otero en el que la periodista volvía a la televisión, lo que le ha colocado nuevamente en el foco mediático.

En este caso, hemos visto cómo el pequeño Nicolás ha optado por abordar el acoso de los medios de forma proactiva, haciendo declaraciones directamente a los periodistas en juicios previos o a través de su abogado. Sus menciones públicas al respecto de su situación judicial han sido abundantes, en algunas ocasiones potenciando la exposición que supone participar en programas de televisión o entrevistas. El pequeño Nicolás ha manifestado públicamente que cree en la Justicia y ha defendido su inocencia en numerosas ocasiones, muchas veces a través de un tono enfadado, pero muy claro y convencido.

VIDEO I Arranca un nuevo juicio contra "el Pequeño Nicolás" por un delito de estafa.

La Fiscalía pide 6 años de cárcel. Éste es el cuarto juicio al que se enfrenta desde su arresto en 2014, acusado de hacerse pasar por colaborador del Gobierno y de la Casa Real. pic.twitter.com/Pa57jLjTVC

— EFE Noticias (@EFEnoticias) October 25, 2022

El Pequeño Nicolás acudiendo a su cuarto juicio rodeado de periodistas

Rafael Amargo

En el mes de junio está previsto que tenga lugar el juicio al bailaor flamenco Rafael Amargo. Se le acusa de un delito contra la salud pública, por presuntamente vender sustancias estupefacientes en su domicilio. El tipo de delito y una celebridad de aparición frecuente en la crónica social han sido ingredientes que dieron lugar a una gran repercusión mediática al caso en sus inicios y que, de cara al juicio, volverá a aumentar.

Amargo ha optado por defender repetidamente su inocencia. Tras salir en libertad provisional, relató él mismo a los medios de comunicación su posición. También ha concedido entrevistas en exclusiva. En este caso, el discurso del bailaor se ha mantenido muy firme, centrándose en su inocencia y defendiéndola en sus intervenciones públicas.

🗣️ Las palabras de Rafael Amargo una semana después de su salida de prisión: https://t.co/NM2WQ2BkZz pic.twitter.com/rvn3g7YdQW

— Tribuna Ávila (@TribunadeAvila) December 11, 2020

Rafael Amargo tras su salida de prisión

Arantxa Sánchez Vicario y Josep Santacana

Después de seis años de instrucción, el próximo mes de septiembre, Arantxa Sánchez Vicario y su ex marido, Josep Santacana, se sentarán en el banquillo. En su caso, la Fiscalía pide cuatro años de cárcel para cada uno por un supuesto delito de alzamiento de bienes, con motivo de una querella presentada por el Banco de Luxemburgo.

Muchos medios se han hecho eco de la fecha de la citación judicial, en la que se resolverá un asunto que lleva años generando titulares. La carrera astronómica de la tenista ha dado casi tanto que hablar en los medios de comunicación durante años como su vida privada y familiar, condicionantes que hacen el litigio más llamativo para las cámaras.

Por su parte, Arantxa Sánchez Vicario no ha hecho muchas declaraciones al respecto. Ha optado por una estrategia centrada en el silencio. Tanto ella, como su ex marido, mantienen últimamente un perfil bajo al respecto y optan por un carácter predominantemente reactivo en lo relativo al juicio.

Algunas claves para afrontar ‘la pena de banquillo’

Todos estos casos ejemplifican el impacto reputacional que supone la alta atención mediática (y los juicios paralelos que esta genera) en una situación tan delicada como un proceso judicial. Los rumores y las informaciones poco contrastadas suelen florecer alrededor de estos casos, afectando negativamente a la situación de los implicados y pudiendo llegar a influir en el devenir del proceso.

Algunas claves para minimizar el impacto de la llamada ‘pena de telediario’ de cara a un juicio de estas características pasan por:

• Antes de establecer el plan de comunicación, es recomendable analizar la notoriedad potencial del litigio en función del personaje implicado.
• Establecer un enfoque estratégico de comunicación alineado con la estrategia del equipo legal para favorecer siempre a sus objetivos, transmitiendo la posición del acusado en los momentos y vías más adecuadas.
• En esta línea, se debe planificar con anticipación cada hito judicial del proceso, especialmente vistas, declaraciones etc. De este modo, la comunicación se podrá usar como una herramienta para generar el escenario más óptimo para la defensa legal.
• Es recomendable contar con asesoría profesional para la preparación de portavoces, con el objetivo de evitar errores del acusado debidos a la presión a la que se ven sometidos en estos procesos y que llevan a improvisaciones o declaraciones que impactan no solo a nivel judicial sino también reputacional.

[Artículo realizado en colaboración con Carolina Rodríguez, Joven Talento del área de Issues Legales ]

Si te interesa conocer los nuevos factores de riesgo que amenazan la reputación de las multinacionales en lo relativo a su actividad fiscal, te invitamos a descargar: “Fiscalidad y reputación: las multinacionales en el foco”.

La futura Ley de Empleo pretende devolver capacidad de control a la Inspección de Trabajo en los ERE, la cual podría volver a pronunciarse sobre las causas alegadas por las empresas para justificar estos despidos. Más allá de la controversia legal sobre la conveniencia de esta enmienda, lo cierto es que la comunicación estratégica será, aún más si cabe, piedra angular a la hora de gestionar un ERE en 2023.

Que el recién estrenado 2023 traerá cambios en el terreno de las relaciones laborales es un hecho que vamos a comprobar desde el mes de enero. La nueva Ley del Empleo, aprobada ya en el Congreso y a falta de finalizar su tramitación en el Senado para entrar en vigor, trae consigo algunas novedades en cuanto a los despidos colectivos.

Desde 2012, las empresas que se veían ante la necesidad de aplicar un ERE no necesitaban ya la aprobación de la autoridad laboral en cuanto a las causas alegadas para aplicar la medida. Sin embargo, la nueva normativa, aunque aún puede sufrir modificaciones, devuelve cierta autoridad y capacidad de control a la Inspección de Trabajo en estos procesos de reestructuración. A partir de la entrada en vigor del texto, la Inspección tendrá que evaluar las causas que esgriman las compañías para respaldar la necesidad del ERE y pronunciarse expresamente sobre la existencia de dichos motivos.

“El Informe de la Inspección, con esta normativa, no tiene carácter vinculante, es decir que no será una resolución aprobatoria o denegatoria del ERE”, explica Ana Godino, Socia laboralista de Sagardoy Abogados. Sin embargo, según la letrada, no cabe duda de que si el Informe niega la existencia de causa para el despido, este puede tener “una incidencia relevante en la resolución del litigio en caso de impugnación del ERE”.

Godino asegura además que la nueva normativa “podrá añadir dificultad para alcanzar un acuerdo entre empresa y representación legal de los trabajadores”, debido al hecho de que la Inspección entre a valorar la causa del despido y no solo los aspectos formales como ha sucedido hasta ahora.

La estrategia de comunicación, aliada indispensable en el ERE

La argumentación en torno a los motivos que llevan a una compañía a aplicar una reestructuración laboral ha sido siempre la espina dorsal de las comunicaciones que acompañan siempre a este tipo de procesos. Los extensos y complejos informes técnicos sobre las causas en los ERE han de traducirse en mensajes que transmitan de forma clara a todos los grupos de interés de la compañía la necesidad de aplicar una medida laboral como esta.

“La comunicación es desde luego un elemento importante que debe coordinarse siempre con la estrategia legal en este tipo de asuntos, no solo por la incidencia que tiene en los interlocutores sociales, sino para aportar transparencia frente a la sociedad y a la propia plantilla” afirma la experta de Sagardoy. En la medida que se dificulta el proceso con esta nueva ley, se pone aún más de manifiesto la importancia de cuidar la estrategia de comunicación en un despido colectivo.

Previamente al anuncio de la medida conviene anticiparse, definir los posibles escenarios tanto a nivel externo como interno, preparar el plan de acción en paralelo a la estrategia legal y las etapas del proceso y construir un relato coherente con las causas del ERE, centrado en las personas y el plan de futuro de la compañía.

¿Necesitarás gestionar la comunicación de un ERE? Si te interesa conocer las claves de una estrategia de comunicación que tome en cuenta todos los factores y grupos involucrados, desde la empatía, la transparencia y el comportamiento ético, te invitamos a descargar: “Cuando la comunicación del ERE es clave para la supervivencia del negocio”.

Que una empresa entre en concurso de acreedores nunca es buena señal, ni para la propia empresa ni como indicativo de la situación general que vive la economía de un país.

De acuerdo con las expectativas y previsiones de economistas de todo el mundo sobre la actual coyuntura socioeconómica, en el 2023 crecerá el número de empresas obligadas a entrar en concurso de acreedores.

En estos casos, una buena gestión de la comunicación es vital para mitigar los efectos negativos de estos procesos y controlar el riesgo reputacional que suponen.

Como en cualquier otra crisis, el plan de comunicación que se implementa determina la visión del público y los stakeholders sobre un issue. Por ello, aquí os dejamos las cinco claves principales a tener en cuenta en la comunicación en este tipo de procesos.

1. Comunicar las soluciones y medidas adoptadas (si las hay)

Generalmente, la razón detrás de un concurso de acreedores siempre es una situación de quiebra o insolvencia. Una de las grandes consecuencias al respecto es la pérdida de confianza en la empresa que experimentan los stakeholders.

Aunque siempre hay particularidades en cada caso, en general suele ser recomendable establecer y trasladar las medidas que se van a poner en marcha para la continuidad de la compañía con un plan de acción tan claro y definido como sea posible.

2. El administrador concursal: pieza clave también en comunicación

En una situación de concurso de acreedores, la ley obliga a disponer de un administrador concursal, el cual decide temporalmente sobre las decisiones de pago de las deudas contraídas por la empresa.

En esta situación, por tanto, la coordinación de las acciones de comunicación con el administrador deben estar siempre alineadas, y ha de existir una relación estrecha y permanente entre ambos. Además, el plan de comunicación que se establezca debe incluir a todos los stakeholders, no solo a los acreedores, por más que ese suela ser el foco de la gestión en estas situaciones.

3. Enfoque multistakeholder

Ahondando en este aspecto, mantener siempre una comunicación que tenga en cuenta a todos los públicos de interés y comunidades críticas para la compañía, como decíamos, es esencial.

Probablemente, en una escala de prioridades, los empleados sean una comunidad a la que prestar especial atención. Los empleados son los que soportan una mayor incertidumbre del proceso y a la vez aquellos más vulnerables a sus consecuencias, ya que ambos posibles resultados (pagar la deuda o liquidar la compañía) suponen cambios para ellos.

Por ello, pese a que hay que tener en cuenta a todos los grupos de interés (proveedores, clientes, instituciones…) los empleados deben ser lo primero en lo que se piense al comunicar.

4. Contenido y tono: las dos caras de una misma moneda

En este tipo de situaciones, en las que los mensajes son eminentemente racionales y técnicos, se debe intentar que el tono sea siempre lo más empático y conciliador posible, poniendo a las personas en primer plano y mostrando que existe preocupación por todos aquellos actores a quienes afecta el concurso, especialmente por los empleados.

Pero más allá del tono, hay que tener en mente que el contenido del mensaje es esencial, porque la empresa ha perdido confianza de sus stakeholders a causa del proceso. A nivel reputacional, también es una tarea importante tener en cuenta los errores que han conducido a esta situación y su posterior reconocimiento. Una vez se identifiquen los errores, se deben enmendar y comunicar de qué modo se han solventado, ya que suele ser un buen ejercicio para generar credibilidad y recuperar parte de la confianza perdida.

5. Elegir bien el momento

Hay diferentes momentos en los que trabajar la comunicación en un concurso de acreedores.

La apertura de concurso conlleva una serie de responsabilidades legales a cumplir y en este sentido ya implica comunicar. Antes del concurso, la actividad de la compañía debe estar enfocada a evitar que se produzca y a posteriori se debe establecer un plan de salida y analizar lo que ha llevado a la compañía a esa situación. La comunicación se convierte en una herramienta perfecta para transmitir honestidad y transparencia y facilitar el proceso.

Por otro lado, si la comunicación no se gestiona de forma adecuada puede perjudicar la reputación corporativa de forma irreparable. Es frecuente en estas situaciones ver cómo se intenta utilizar la comunicación para ganar tiempo o demorar el proceso, algo que a la larga, solo contribuirá a perjudicar el proceso y generar más desconfianza.

[Artículo realizado en colaboración con Carolina Rodríguez, Joven Talento del área de Issues Legales ]

Si te interesa saber más sobre cómo gestionar o controlar el impacto de los riesgos reputacionales sobre la continuidad y sostenibilidad de los negocios, te invitamos a descargar “Cómo prevenir riesgos de reputación con escenarios virtuales y automatización”.