Philip Tetlock é um psicólogo canadiano que, em 1987, fez uma pergunta que todos fazemos com frequência: até que ponto são fiáveis as previsões dos especialistas? Para tentar responder, iniciou uma experiência científica fascinante: durante 18 anos recolheu previsões sobre o futuro político e económico; no final do processo, tinha 27.500 de quase 300 desses especialistas. Em 2005 olhou para trás, comparou as previsões com os factos que ocorreram na realidade durante esse longo período e chegou a uma conclusão: os especialistas falham bastante. Mas o resultado não o satisfez.
Em consequência, decidiu levar a sua experiência mais longe e chamou-lhe Projeto do Bom Critério. Reuniu outros psicólogos e juntos contactaram 20.000 especialistas em questões políticas e económicas, aos quais pediram que fizessem previsões precisas — que deviam expressar através de uma percentagem de probabilidade — sobre questões muito concretas, como por exemplo: qual a probabilidade de um país concreto declarar falência? Ou de ocorrer um golpe de Estado noutro? A alguns desses especialistas deram instruções precisas sobre o que se esperava deles, e a outros não. Alguns especialistas fizeram as previsões sozinhos; outros, em contrapartida, decidiram trabalhar em equipa, deliberar entre si e concertar as suas previsões.
Após anos de trabalho, Tetlock e a sua equipa chegaram a três conclusões lógicas e, ao mesmo tempo, fascinantes. Em primeiro lugar, as pessoas que recebiam uma certa formação sobre a arte de fazer previsões — sobre como neutralizar os seus enviesamentos ou como utilizar as percentagens de probabilidade, por exemplo — tendiam a acertar mais do que as que não a recebiam. Em segundo lugar, descobriram que há pessoas, que Tetlock chamou “superprevisores”, que possuem uma capacidade extraordinária para acertar no que vai acontecer no futuro, e que têm uma taxa de acerto muito mais alta, e muito mais sustentada no tempo, do que os outros. Mas, em terceiro lugar, Tetlock e a sua equipa descobriram que, na hora de fazer previsões, o trabalho em equipa funciona.
Junte pessoas com um certo talento para a previsão, diga-lhes o que espera delas, convide-as a falar, a partilhar informação e a discutir, e regra geral as suas previsões serão muito melhores do que as de quem trabalha a sós. O futuro, efetivamente, é uma conversa.
O auge da prospetiva
Tetlock teve um enorme impacto no campo da prospetiva. Esta não é uma disciplina nova. Mas nos anos setenta do século passado, entendida como uma ferramenta ao serviço das empresas e dos governos, tornou-se mais sistemática e ubíqua, e incorporou elementos científicos. Tanto o setor privado como o público queriam dispor de cenários futuros sobre questões como as reservas de combustíveis fósseis, as mudanças nos estilos de vida e as preferências de consumo, ou a possibilidade de uma guerra nuclear entre as grandes potências da Guerra Fria. No entanto, nos anos posteriores à queda do comunismo, devido em grande parte ao otimismo político próprio da época, que dava como certa uma relativa estabilidade, o ramo dominante da prospetiva foi o económico e centrou-se nos cenários macro, nas tendências de mercado e no potencial impacto de ambos num setor ou numa marca em concreto.
Nos últimos anos, contudo, com o regresso da instabilidade geopolítica, da fragmentação e da polarização, as empresas prestam cada vez mais atenção à prospetiva política. “A volatilidade e a complexidade do ambiente geoeconómico atual obrigam tanto a banca como o conjunto do tecido empresarial a reforçar e a ampliar os ângulos da análise prospetiva”, diz Alicia Coronil Jonsson, economista-chefe do Singlar Bank e membro do Conselho Consultivo da LLYC. “Movemo-nos num contexto caracterizado por uma combinação histórica de mudanças estruturais e novos paradigmas que definem uma nova era, na qual as regras de governação global vigentes desde a II Guerra Mundial deixam de ter vigência progressivamente”. Por isso, utilizam-se cada vez mais as análises de risco político, que medem o impacto que a conjuntura eleitoral, a saúde da coligação de governo ou crises de caráter ainda mais grave podem ter num investimento. “Tradicionalmente, as empresas avaliavam fundamentalmente os riscos macroeconómicos (ciclos, inflação, taxas de juro, procura), porque eram as principais variáveis que afetavam a sua conta de resultados. No entanto, a crescente fragmentação política, a polarização social, as tensões comerciais ou a desconfiguração da ordem mundial ampliaram o perímetro de vigilância”, diz Coronil Jonsson.
Para tal, algumas empresas contam com departamentos próprios de prospetiva ou contratam os serviços de consultoras que oferecem esta classe de serviços. Em muitos casos, os riscos são avaliados através da análise de fontes abertas (factos e dados que são públicos, mas que requerem interpretação), ou através do contacto com insiders políticos. Por vezes, essa prospetiva requer, de forma literal, uma conversa: o trato humano, entre quem decide e um especialista — ou preferencialmente um grupo de especialistas — é, por vezes, fundamental para que o primeiro tenha uma ideia real de quais são os cenários futuros mais prováveis e como se cruzam com os seus próprios interesses.
“Não só é preciso gerir riscos e detetar desafios, mas também identificar as oportunidades que um mundo em plena transformação oferece”, diz Coronil Jonsson.
Quando se trata de agregar muitas opiniões, como recomendava Tetlock, as sondagens continuam a ser uma ferramenta relativamente comum, embora no campo da prospetiva económica e política estas se realizem habitualmente entre especialistas e não entre a população geral. Mas também surgem novas ferramentas para compreender e desenhar cenários futuros. Ultimamente ganharam mais importância os mercados de previsão que agregam as previsões de centenas ou milhares de pessoas que apostam num evento concreto. “Agregar as previsões de muita gente bate sistematicamente a grande maioria das previsões individuais. Mesmo quando usamos ‘superpronosticadores’”, diz Kiko Llaneras, redator-chefe de narrativas visuais e dados do El País, e autor do livro Piensa claro. Ocho reglas para descifrar el mundo y tener éxito en la era de los datos. “A lógica para que isto funcione é intuitiva: cada pessoa tem informação ligeiramente distinta e também enviesamentos distintos. Ao agregar as previsões, a informação combina-se e os enviesamentos suavizam-se. O resultado, em média, são juízos melhores do que os de quase todos.” E em muitos casos, sobretudo nos últimos anos, traduzem-se numa cifra (ou call, no jargão do setor), que encapsula a probabilidade estimada de ocorrência de um determinado evento. Isto aumenta a clareza da previsão e pode ajudar em maior medida quem decide e deve optar entre várias opções de investimento ou estratégicas.
No entanto, o inusitado auge das redes sociais e a crescente influência da conversa digital permitiram a criação de ferramentas que agregam uma quantidade ainda maior de opiniões. Estas não são de especialistas e, portanto, podem carecer da sua fiabilidade, mas são tão massivas que dão pistas reais sobre as ideias acerca do futuro que são maioritárias na sociedade, ou sobre grandes tendências de consumo ou opinião política. Uma dessas ferramentas é a Data Analytics Suite, da LLYC, que utiliza o Big Data e a Inteligência Artificial para identificar os temas de conversa nas redes, que atores dominam essa conversa, que relação mantêm entre si, que volume tem a conversa e como e quando esta atinge picos ou gera mudanças de opinião. Trata-se de realidades que permitem adicionar uma nova camada ao exercício de prospetiva das empresas.
Contudo, a nova prospetiva, que utiliza esta classe de ferramentas e também os conhecimentos de previsores especialistas, e por vezes “superprevisores”, já não é apenas uma ferramenta da empresa privada. Nos últimos anos, muitas instituições públicas e privadas também adotaram a prospetiva para antecipar cenários geopolíticos, tendências de consumo ou evoluções do clima ou da demografia. Desde 1997, o Gabinete do Diretor de Inteligência Nacional, do governo dos Estados Unidos, publica de quatro em quatro anos um relatório no qual analisa as tendências globais a longo prazo; a sua última entrega, por exemplo, foca-se em 2040. Em 2020, a presidência do Governo de Espanha criou o Gabinete Nacional de Prospetiva e Estratégia, que pretende antecipar cenários futuros para que a governação do país e a sua legislação estejam de acordo com as grandes tendências. Um dos seus primeiros trabalhos foi o España 2050, que reuniu uma centena de académicos de distintas especialidades com o fim de fazer um exercício de “prospetiva estratégica”, nas palavras do próprio documento, para antecipar os desafios “sociais, económicos e ambientais” que Espanha enfrentará, dizia, “nas próximas décadas” e poder antecipar-se a eles. Em vários países latino-americanos, como o Chile, fala-se cada vez com mais intensidade da prospetiva, ou da “governação antecipatória”, como ferramenta que os Governos deveriam adotar.
Reduzir a incerteza
A prospetiva não é uma arte de adivinhação. Como diz Coronil Jonsson, o seu objetivo é prever cenários múltiplos, “não como previsões mas como ferramentas para compreender possíveis trajetórias e preparar respostas ágeis”. A única forma honesta de fazer prospetiva, acrescenta Llaneras, “é dizer coisas do tipo: ‘vejo uma probabilidade de 20% de que o PIB se contraia em 2026’ ou ‘o candidato X ganhará as eleições com uma probabilidade de 87%’”. Tudo o que não seja isso, diz, pode levar-nos a prever com um excesso de segurança ou a renunciar a fazer previsões. Do que se trata, em suma, é de reduzir a incerteza, não de adivinhar o futuro; de delimitar os cenários possíveis, não de saber exatamente qual se produzirá. De somar ferramentas tecnológicas, estatísticas e metodológicas para espreitar, num momento de incerteza, o que virá. E assim poder contribuir para lhe impor o nosso selo.
Para entender o futuro, para reduzir a incerteza e para contribuir para moldar as grandes tendências do futuro é necessário agregar muitas vozes.
Há muitas maneiras de o fazer. Mas a de Tetlock não só parece intuitiva, como se demonstrou cientificamente que é a melhor: reunir pessoas com talento, dar-lhes uma metodologia clara para que compensem os seus enviesamentos e pensem em termos de probabilidade, pedir-lhes claramente o que precisamos e pô-las a conversar. É a receita para aumentar as probabilidades de sucesso. E é, em certo sentido, o que pretende a conversa para o futuro que a LLYC propõe.