Philip Tetlock es un psicólogo canadiense que, en 1987, se hizo una pregunta que con frecuencia nos hacemos todos: ¿en qué medida son fiables las predicciones que hacen los expertos? Para tratar de responder a ella, inició un fascinante experimento científico: durante 18 años recopiló predicciones sobre el futuro político y económico; al final del proceso, tenía 27.500 de casi 300 de esos expertos. En 2005 echó la vista atrás, comparó las predicciones con las cosas que habían sucedido en la realidad durante ese largo periodo de tiempo y llegó a una conclusión: los expertos fallan bastante. Pero el resultado no le satisfizo.
En consecuencia, decidió llevar más allá su experimento y lo llamó Proyecto del Buen Criterio. Reunió a otros psicólogos y juntos se pusieron en contacto con 20.000 expertos en cuestiones políticas y económicas, y les pidieron que hicieran predicciones precisas, que debían expresar mediante un porcentaje de probabilidad, sobre cuestiones muy concretas, como por ejemplo: ¿en cuánto valoraban la posibilidad de que un país concreto declarara la bancarrota? ¿O en que se produjera un golpe de estado en otro? A algunos de esos expertos les dieron instrucciones precisas sobre lo que se esperaba de ellos, y a otros no. Algunos de esos expertos hicieron las predicciones en solitario; otros, en cambio, decidieron trabajar en equipo, deliberar entre sí y pactar sus predicciones.
Tras años de trabajo, Tetlock y su equipo llegaron a tres conclusiones lógicas y, al mismo tiempo, fascinantes. En primer lugar, las personas que recibían una cierta formación sobre el arte de hacer predicciones —sobre cómo neutralizar sus sesgos o cómo utilizar los porcentajes de probabilidad, por ejemplo— tendían a acertar más que quienes no la recibían. En segundo lugar, descubrieron que hay personas, que Tetlock llamó “superpredictores”, que disponen una capacidad extraordinaria para acertar lo que va a suceder en el futuro, y que tienen un porcentaje de aciertos mucho más alto, y mucho más sostenido en el tiempo, que los demás. Pero en tercer lugar, Tetlock y su equipo descubrieron que, a la hora de hacer predicciones, el trabajo en equipo funciona.
Junta a personas con un cierto talento para la predicción, diles qué esperas de ellas, invítales a hablar, a compartir información y a discutir, y por lo general sus predicciones serán mucho mejores que las de quienes trabajan a solas. El futuro, efectivamente, es una conversación.
El auge de la prospectiva
Tetlock ha tenido un enorme impacto en el campo de la prospectiva. Esta no es una disciplina nueva. Pero en los años setenta del siglo pasado, entendida como una herramienta al servicio de las empresas y los gobiernos, se volvió más sistemática y ubicua, e incorporó elementos científicos. Tanto el sector privado como el público querían disponer de escenarios futuros sobre cuestiones como las reservas de los combustibles fósiles, los cambios de los estilos de vida y las preferencias de consumo, o la posibilidad de que estallara una guerra nuclear entre las grandes potencias de la Guerra Fría. Sin embargo, en los años posteriores a la caída del comunismo, debido en gran parte al optimismo político propio de la época, que daba por cierta una relativa estabilidad, la rama dominante de la prospectiva fue la económica y se centró en los escenarios macro, las tendencias de mercado y el potencial impacto de ambas cosas en un sector o una marca en concreto.
En los últimos años, sin embargo, con el regreso de la inestabilidad geopolítica, de la fragmentación y la polarización, las empresas cada vez prestan más atención a la prospectiva política. “La volatilidad y la complejidad del entorno geoeconómico actual obligan tanto a la banca como al conjunto del tejido empresarial a reforzar y ampliar los ángulos del análisis prospectivo”, dice Alicia Coronil Jonsson, economista jefe de Singlar Bank y miembro del Consejo Asesor de LLYC. “Nos movemos en un contexto caracterizado por una combinación histórica de cambios estructurales y nuevos paradigmas que definen una nueva era, en la que las reglas de gobernanza global vigentes desde la II Guerra Mundial están dejando de tener vigencia progresivamente”. Por eso, cada vez se utilizan más los análisis de riesgo político, que miden el impacto que puede tener en una inversión la coyuntura electoral, la salud de la coalición de gobierno o crisis de carácter aún más grave. “Tradicionalmente, las empresas evaluaban fundamentalmente los riesgos macroeconómicos (ciclos, inflación, tipos de interés, demanda), porque eran las principales variables que afectaban a su cuenta de resultados. Sin embargo, la creciente fragmentación política, la polarización social, las tensiones comerciales, o la desconfiguración del orden mundial han ampliado el perímetro de vigilancia”, dice Coronil Jonsson.
Para ello, algunas empresas cuentan con sus propios departamentos de prospectiva o contratan los servicios de consultoras que ofrecen esta clase de servicios. En muchos casos, los riesgos se evalúan mediante el análisis de fuentes abiertas (los hechos y datos que son públicos, pero que requieren una interpretación), o mediante el trato con insiders políticos. En ocasiones, esa prospectiva requiere, de manera literal, una conversación: el trato humano, entre un decisor y un experto, o preferiblemente un grupo de expertos, es, en ocasiones, fundamental para que el primero se haga una idea real de cuáles son los escenarios futuros más probables y cómo se solapan con sus propios intereses.
“No sólo hay que gestionar riesgos y detectar retos, sino también identificar las oportunidades que ofrece un mundo en plena transformación”, dice Coronil Jonsson.
Cuando se trata de agregar muchas opiniones, como recomendaba Tetlock, las encuestas siguen siendo una herramienta relativamente común, aunque en el campo de la prospectiva económica y política suelen hacerse entre expertos y no entre la población general. Pero también están surging nuevas herramientas para entender y diseñar escenarios futuros. Últimamente han cobrado más importancia los mercados de predicción que agregan las predicciones de cientos o miles de personas que apuestan sobre un evento concreto. “Agregar las predicciones de mucha gente bate sistemáticamente a la gran mayoría de predicciones individuales. Incluso cuando usamos ‘superpronosticadores’”, dice Kiko Llaneras, redactor jefe de narrativas visuales y datos de El País, y autor del libro Piensa claro. Ocho reglas para descifrar el mundo y tener éxito en la era de los datos. “La lógica para que esto funcione es intuitiva: cada persona tiene información ligeramente distinta y también sesgos distintos. Al agregar las predicciones, la información se combina y los sesgos se suavizan. El resultado, en promedio, son juicios mejores que los de casi cualquiera.” Y en muchos casos, sobre todo en los últimos años, se traducen en una cifra (o call, en la jerga del sector), que encapsula la probabilidad estimada de que suceda un evento determinado. Esto aumenta la claridad de la predicción y puede ayudar en mayor medida al decisor que debe optar entre varias opciones de inversión o estratégicas.
Sin embargo, el inusitado auge de las redes sociales y la creciente influencia de la conversación digital han hecho que se hayan creado herramientas que permiten agregar una cantidad aún más grande de opiniones. Estas no son de expertos, y por lo tanto pueden carecer de su fiabilidad, pero son tan masivas que dan pistas reales acerca de las ideas sobre el futuro que son mayoritarias entre la sociedad, o sobre grandes tendencias de consumo u opinión política. Una de esas herramientas es la Data Analytics Suite, de LLYC, que utiliza el Big Data y la Inteligencia Artificial para identificar los temas de conversación en las redes, qué actores dominan esa conversación, qué relación mantienen entre sí, qué volumen tiene la conversación y cómo y cuándo esta alcanza picos o genera cambios de opinión. Se trata de realidades que permiten añadir una nueva capa al ejercicio de prospectiva de las empresas.
Sin embargo, la nueva prospectiva, que utiliza esta clase de herramientas y también los conocimientos de predictores expertos, y en ocasiones “superpredictores”, ya no es solamente una herramienta de la empresa privada. En los últimos años, muchas instituciones públicas y privadas también han adoptado la prospectiva para avanzar escenarios geopolíticos, tendencias de consumo o evoluciones de clima o la demografía. Desde 1997, la Oficina del Director de Inteligencia Nacional, del gobierno de Estados Unidos, publica cada cuatro años un informe en el que analiza las tendencias globales a largo plazo; su última entrega, por ejemplo, se centra en 2040. En 2020, la presidencia del Gobierno de España creó la Oficina Nacional de Prospectiva y Estrategia, que pretende adelantar escenarios futuros para que la gobernación del país y su legislación estén acordes con las grandes tendencias. Uno de sus primeros trabajos fue España 2050, que reunió a un centenar de académicos de distintas especialidades con el fin de hacer un ejercicio de “prospectiva estratégica”, en palabras del propio documento, para adelantar los desafíos “sociales, económicos y medioambientales” que enfrentará España, decía, “en las próximas décadas” y poder adelantarse a ellos. En varios países latinoamericanos, como Chile, se habla cada vez con más intensidad de la prospectiva, o la “gobernanza anticipatoria”, como herramienta que los Gobiernos deberían adoptar.
Reducir la incertidumbre
La prospectiva no es un arte de adivinación. Como dice Coronil Jonsson, su objetivo es prever escenarios múltiples, “no como predicciones sino como herramientas para comprender posibles trayectorias y preparar respuestas ágiles”. La única forma honesta de hacer prospectiva, añade Llaneras, “es decir cosas del tipo: ‘veo un 20% de probabilidad de que el PIB se contraiga en 2026’ o ‘el candidato X ganará las elecciones con una probabilidad del 87%’”. Todo lo que no sea eso, dice, puede llevarnos a predecir con un exceso de seguridad o a renunciar a hacer predicciones. De lo que se trata, en definitiva, es de reducir la incertidumbre, no de adivinar el futuro; de acotar los escenarios posibles, no de saber exactamente cuál se producirá. De sumar herramientas tecnológicas, estadísticas y metodológicas para asomarnos, en un momento de incertidumbre, a lo que vendrá. Y así poder contribuir a imponerle nuestro sello.
Para entender el futuro, para reducir la incertidumbre y para contribuir a conformar las grandes tendencias del futuro es necesario agregar muchas voces.
Hay muchas maneras de hacerlo. Pero la de Tetlock no solo parece intuitiva, sino que se ha demostrado científicamente que es la mejor: reunir a personas con talento, darles una metodología clara para que compensen sus sesgos y piensen en términos de probabilidad, pedirles claramente lo que necesitamos y ponerlas a conversar. Es la receta para aumentar las probabilidades de éxito. Y es, en cierto sentido, lo que pretende la conversación para el futuro que propone LLYC.