En tiempos de incertidumbre, la licencia social para operar se gana, no se concede

Hacer negocios en Estados Unidos o con este país hoy en día puede parecer como navegar por un campo minado político. Los aranceles cambian de la noche a la mañana. Las redes sociales se convierten en un hervidero cada hora. Las políticas zigzaguean por todo el panorama federal, y el terreno bajo los parlamentos estatales y los ayuntamientos no es menos volátil.

Estamos viendo cómo las empresas responden con un miedo y una confusión comprensibles ante esta incertidumbre. Muchas grandes organizaciones hacen ahora todo lo posible por pasar desapercibidas, algunas incluso se paralizan y su compromiso proactivo con el gobierno se reduce a un goteo. Tanto los conglomerados multinacionales como los líderes industriales regionales y las empresas emergentes innovadoras están adoptando una actitud de «solo hablar cuando se les habla» en lo que respecta a las relaciones públicas.

Eso es un error. Y podría salir muy caro a corto y largo plazo.

Esta es la verdad: gran parte del caos actual no es nuevo. Simplemente es más ruidoso, más rápido y se desarrolla a la vista de un público que ahora consume los procesos gubernamentales como si se tratara de un reality show. Siempre ha habido mucho en juego, pero ahora los líderes empresariales tienen menos tiempo para tomar decisiones. Todo el mundo está pendiente de cada minuto del día e incluso la mejor política, el mejor discurso o los mejores resultados trimestrales pueden ser tergiversados, falsificados o filtrados de forma negativa.

En momentos como estos, es tentador retirarse, agachar la cabeza y esperar a las próximas elecciones o al siguiente ciclo de noticias. Pero, según nuestra experiencia, ese es un error. La mitad de Estados Unidos está siempre esperando las próximas elecciones, y el próximo ciclo de noticias podría ser aún peor que este para las empresas que no toman el control de su propio discurso. La pasividad y la parálisis no ganan en los asuntos públicos.

Las organizaciones más exitosas, aquellas que crecen, perduran y lideran, son las que se involucran. No solo de vez en cuando. No solo en Washington D. C. Sino de forma persistente y en todos los niveles.

Uno de nosotros ha trabajado en ambas cámaras del gobierno estatal y los dos hemos asesorado a clientes nacionales e internacionales durante décadas. Hay algo que se ha mantenido constante en todas las sesiones, negociaciones presupuestarias y cambios de política: toda la política sigue siendo local. No es solo una frase hecha. Es un marco práctico para abordar los asuntos públicos, especialmente ahora.
 

La licencia social para operar

 
Últimamente se habla mucho de la «licencia social para operar» (SLO, por sus siglas en inglés), y con razón. No se trata de un permiso reglamentario ni de un documento legal. Es el permiso, incluso la expectativa, de la comunidad para que su empresa exista y tenga éxito. Y, al igual que la confianza, no se puede comprar ni precipitar. Se gana.

Esa licencia se construye estando presente: en los ayuntamientos, en las capitales estatales, en las fábricas y en las cámaras municipales. Cuando los aranceles siembran la duda entre sus clientes, usted les recuerda que está con ellos. Cuando cambian las regulaciones y los proveedores hacen preguntas, usted les asegura que la asociación sigue en pie. No persigue los titulares. Lidera estando presente, siendo proactivo y transparente.

Las empresas trabajan muy duro durante muchos años para crear cuidadosamente sus marcas utilizando multitud de grupos focales, publicidad y pruebas de productos, el tipo de iluminación en las tiendas, la tipografía de los sitios web. Pero sin una estrategia activa de licencia social sobre cuestiones clave de actualidad, los cimientos de la marca pueden sufrir daños importantes a largo plazo. Casi siempre se trata de daños que podrían haberse evitado.

Consideremos el caso del minorista Target. En enero, la empresa (al igual que otras) anunció un retroceso en sus políticas de diversidad, equidad e inclusión, que abarcaban desde la promoción de los empleados hasta el abastecimiento de los proveedores. La reacción de los consumidores y la clase política ha sido considerable, con boicots y una caída del 26 % en el precio de sus acciones.

Aunque no podemos desvelar la investigación que llevó a Target a tomar su decisión en enero, parece que se saltaron algunos pasos. Dada la reacción de tantos grupos diferentes, es difícil discernir una búsqueda consciente de la licencia social para operar en relación con el cambio de política de DEI.

En lo que respecta específicamente a las relaciones con el Gobierno, la FALTA de planificación y compromiso relevantes quedó patente en junio, cuando Target se reunió finalmente con el influyente Caucus Negro del Congreso. Los titulares que surgieron de esa reunión, celebrada seis meses después de la decisión sobre la DEI, fueron negativos para Target. Los líderes del Caucus presionaron al director ejecutivo de Target para que diera «respuestas claras» y exigieron «responsabilidad».

No hay atajos en los asuntos gubernamentales, ni beneficio alguno en esperar eludir los temas difíciles. Target debería haberse dado cuenta de ello tras sus anteriores errores en la cuestión LGBTQ. Si tenía un plan de asuntos gubernamentales antes de su anuncio sobre DEI en enero, desde luego no era evidente.
 

La continuidad de los asuntos gubernamentales

 
Como ilustra el caso de Target, cuando se recibe una llamada del Caucus Negro del Congreso, ya es demasiado tarde.

Es hora de dejar de pensar en las relaciones gubernamentales como un conjunto de emergencias que hay que gestionar y empezar a reconocerlas como un proceso continuo. Las relaciones gubernamentales no son un mapa estático plagado de minas terrestres. Son un río y, como cualquier río, hay que navegar por él, vigilarlo y respetarlo a lo largo del tiempo. El éxito en ese río depende de la coherencia y la claridad de los esfuerzos realizados.

Ya sea el caos legal en torno a los aranceles generalizados, las repercusiones públicas de las publicaciones en línea o los cambios en las encuestas que muestran el descontento de los estadounidenses con el liderazgo político, los riesgos son reales. Pero también lo son las oportunidades. Y lo que es más importante, estas oportunidades existen en todos los niveles del gobierno, no solo en Washington D.C.

Tomemos el caso de los incentivos federales en virtud de la Ley JOBS y la competencia a nivel estatal para atraer proyectos de infraestructura a varios estados.

Se han anunciado miles de millones en fondos federales para proyectos ferroviarios y de carreteras, pero las empresas siguen enfrentándose a un laberinto de incertidumbres: retrasos en la concesión de permisos locales, el síndrome NIMBY, la oposición a nivel estatal e incluso reacciones políticas contra las asociaciones con empresas extranjeras.

Grandes inversiones como el tren bala propuesto entre Dallas y Houston, en Texas, inicialmente vinculado a propietarios japoneses, desencadenaron una feroz resistencia local y una cascada de cambios en el apoyo político a nivel de condado y estatal. ¿Qué nos dice esto?

Incluso con el respaldo de la Casa Blanca y una sólida financiación federal, un proyecto puede tropezar, o incluso paralizarse por completo, si se ignoran las preocupaciones de la comunidad o si la empresa carece de una presencia constante sobre el terreno. La lección es clara: la licencia para operar no viene en última instancia de Washington, sino de las personas que viven donde se construye.
 

Anticipación y preparación

 
El éxito en la era actual también requiere la voluntad de utilizar las herramientas de datos disponibles para garantizar que la participación proactiva sea informada y medible. En 2020, el Dr. Rodrigo Navarro publicó «Diez mitos sobre las relaciones gubernamentales» en la revista International Journal of Business Management. Uno de estos mitos era «Es muy difícil medir los resultados».

Tanto si se da el mérito a Karl Rove o a James Carville, las aplicaciones políticas de los datos nos han ayudado a llegar hasta aquí. Las empresas deben reconocer este poder y asegurarse de que su enfoque de las relaciones gubernamentales utiliza análisis eficaces para diseccionar las cuestiones clave, perfilar a las partes interesadas, planificar las opciones y establecer un camino eficaz hacia el futuro.

Armadas de esta manera, las empresas pueden (y deben) establecer indicadores clave de rendimiento claros en las relaciones gubernamentales como base para garantizar lo que ahora se conoce como licencia social para operar. Desde el análisis de opiniones en tiempo real y las encuestas geolocalizadas hasta el seguimiento de políticas impulsado por la inteligencia artificial y la cartografía de las partes interesadas, comprender el panorama local, regional y nacional es más posible que nunca.

Pero las herramientas solo son tan buenas como la estrategia que hay detrás de ellas. Las empresas deben utilizar la información de forma eficaz para garantizar resultados viables. Los estudios de reputación, el análisis de la polarización y el análisis de opiniones por ciudad deben integrarse en un plan de acción global que infunda confianza. Ya sea que la próxima reunión sea en la Casa Blanca o en la oficina municipal.
 

Las buenas noticias

 
Estas son las buenas noticias, y la difícil verdad: este trabajo no termina nunca. Es como usar hilo dental o cambiar el aceite. Si lo descuidas, pagas el precio. Si lo mantienes, prolongas la vida y el éxito de tu operación.

Las organizaciones que saldrán fortalecidas de este período son aquellas que vuelvan a los fundamentos:

• ¿Cuál es su misión?
• ¿Quiénes son sus clientes, consumidores y partes interesadas de la comunidad (incluidos los responsables políticos)?
• ¿Cómo se está involucrando en todos los niveles ahora para ganarse su confianza mañana?

Estas preguntas no son filosóficas, son operativas. Y hoy son más relevantes que nunca.

Por eso instamos a los líderes a pensar de manera holística: el compromiso no es solo el cabildeo federal o la respuesta a las crisis. Es la inversión en la comunidad, la comunicación con los empleados, la alineación con los proveedores y la confianza del vecindario. Es bipartidista, multinivel y continuo.

En los próximos meses, a medida que se intensifique el teatro político, cambien los vientos políticos y los titulares se vuelvan más dramáticos, manténgase firme en lo que funciona. Vuelva a lo básico. Reafirme su compromiso con su misión. Vuelva a conectar con las personas a las que sirve. No se trata solo de una estrategia inteligente en materia de relaciones públicas, sino también de una estrategia empresarial inteligente.

Don Hunt
Corporate Affairs General Director, USA at LLYC.

John Proos
CEO at JP4 Government Solutions.