Nuestro informe “El Espejismo de la IA, un reflejo incómodo con alto impacto en los jóvenes” vuelve a situarnos en el centro de la conversación sobre diversidad, equidad e inclusión, reafirmando nuestro compromiso de desafiar los sesgos de género que la inteligencia artificial y la sociedad perpetúan.
Esta edición representa el trabajo constante por avanzar hacia la igualdad real desde la investigación rigurosa, la creatividad y la influencia global. Porque si la realidad no cambia, las respuestas tampoco. ¿Cuáles son los principales hallazgos? Luisa García te lo cuenta en este vídeo.
El reto es doble: garantizar impacto en las personas y en los propios sistemas, porque quien no entra en el set de entrenamiento de la IA queda fuera de la conversación futura. El informe revela un dato central: la representación técnica del discurso igualitario en IA se estanca, sosteniendo estereotipos que no corresponden a la conversación social.
Nuestro compromiso fue convertir el informe de este año en un movimiento colectivo. Y hemos comenzado a trazar el camino: en Brasil, de la mano de Maíra Fontoura que lideró debates en espacios de referencia como la FIA (Fundação Instituto de Administração) y posicionó la cuestión de los sesgos algorítmicos en la agenda empresarial. La presencia en el podcast LeaderShe acercó la conversación a mujeres directivas, fortaleciendo redes de liderazgo con perspectiva igualitaria. En España, la presentación en Madrid situó el informe como herramienta de transformación con mujeres líderes como Alba Herrero, Loreto Crespo, Beatriz Martín Padura o Carolina Pecharromán. Además, Alejandro Romero llevó el mensaje a medios en México como Imagen Radio, asociando igualdad y competitividad: inventar el futuro es la única forma de predecirlo.
La repercusión mediática de este informe ha alcanzado una dimensión excepcional, logrando situar la huella digital de género en el epicentro del debate público. El verdadero salto llegó con la entrada del debate en la televisión generalista: cadenas líderes como TVE, La Sexta en España, TVI en Portugal o Ecuavisa en Ecuador, abrieron el “prime time” a la preocupación por la huella digital de género. Este hito es fundamental para la transformación cultural, al trasladar una conversación técnica y social al gran público con una relevancia informativa de primer nivel.
Este eco global ha sido posible gracias a una movilización de muchas voces: más allá del firme compromiso de nuestro equipo, que se volcaron para difundir el mensaje de que “si la realidad no cambia, las respuestas tampoco”, la campaña ha sumado las voces de figuras de referencia y líderes de opinión (KOLs) en mercados como España, Argentina, Brasil, Colombia, Chile, Ecuador, México, Perú o Panamá, convirtiendo el informe en una herramienta de concienciación transfronteriza bajo una premisa clara: la igualdad también se programa. ¡Tú también puedes sumarte a través de #EspejismoDeIgualdad en redes sociales!
Más allá de las métricas, lo que nos queda claro es que la IA está moldeando nuestra percepción de la equidad. Si el algoritmo decide tratarnos de forma distinta por sistema, corremos el riesgo de que el sesgo se convierta en una “norma invisible”.
En esta intersección entre ética y código es donde nos la jugamos. No solo como sociedad, sino como empresas que quieren ser relevantes. La igualdad también se programa.
Espejismo de Igualdad es la prueba de que, cuando unimos visión y acción colectiva, la aguja se mueve. Porque la equidad tiene que ser visible para las personas, pero, sobre todo, fundamental para la IA que está diseñando nuestro mañana.
Desafiar a la IA es el primer paso para que el futuro no repita el pasado. Descubre nuestro informe “El Espejismo de la IA, un reflejo incómodo con alto impacto en los jóvenes” para saber cómo.
¡Sigamos construyendo!
Históricamente, la tecnología militar terminaba llegando a la sociedad civil. Hoy, el flujo se invierte: los ejércitos hacen cola en Silicon Valley. Como dice ELAI en este episodio: cuando una IA etiqueta mal una imagen, tenemos un bug; pero cuando etiqueta mal un objetivo, tenemos una tragedia.
En el último episodio de nuestra quinta temporada, Esto es lo que AI aborda el choque entre la tecnología, la soberanía digital y la defensa.
En nuestra sección de noticias “Esto ya caducó”, analizamos la actualidad: la inaudita demanda de Anthropic al Pentágono, el giro de OpenAI reduciendo proyectos para centrarse en su negocio core (mientras lidia con demandas de copyright), y los letales fallos del targeting algorítmico, como el reciente caso de la escuela iraní.
En la tertulia central, planteamos el gran dilema ético y estratégico: estamos delegando decisiones críticas en sistemas que no sienten, no dudan y no responden ante nadie. Como señala ELAI recordando a Frankenstein, el problema nunca fue que el monstruo se revela, sino que alguien lo creó sin hacerse responsable. El verdadero riesgo de la IA militar no es la equivocación, es la impunidad.
Conducen Adolfo Corujo y ELAI, junto al análisis experto de Miguel Lucas, Julio Gonzalo y Patricia Charro. Además, nuestras secciones habituales: Pioneros de la IA, con Margorieth Tejeira y ¿AI también?, con Ángela Ortega.
Escúchalo ahora y descubre por qué la guerra de la IA no es tecnológica, sino de poder.
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Las reglas del juego cambian rápido. Ya sea anticipando regulaciones en un entorno legislativo fragmentado, navegando la polarización con la ayuda de modelos predictivos o redefiniendo la propuesta de valor de tu negocio, ¿qué marca la diferencia? La capacidad de leer el contexto, cuestionar los sesgos y construir estrategias a largo plazo.
Te lo contamos en nuestras últimas publicaciones de Thought Leadership:
Inteligencia Artificial: ética, reputación y el imperativo del liderazgo humano
La IA no solo transforma la productividad, también refleja nuestras vulnerabilidades sociales y exige un liderazgo más crítico y preparado. Lo destacamos en:
- Espejismo de Igualdad: este año, en el marco de nuestro compromiso con la igualdad, realizamos una auditoría de Big Data a cerca de 10.000 respuestas de grandes modelos de lenguaje, demostramos que la IA no es neutral. Lejos de ofrecer equidad, actúa como un espejo que hereda, refleja y amplifica nuestros sesgos históricos de género, imponiendo expectativas distintas a las nuevas generaciones. Porque si la realidad no cambia, las respuestas tampoco.
- IA y Reputación frente a la polarización: navegar un entorno polarizado sin tropezar es posible. Presentamos nuestro nuevo modelo predictivo, basado en IA y NLP, que ayuda a las marcas a anticipar y gestionar el riesgo ideológico de sus campañas para evitar crisis o decidir cuándo es estratégico posicionarse.
- Algoritmocracia: en el episodio 2 de De Ténis, Sem Gravata, Adolfo Mesquita Nunes nos alerta sobre el riesgo de ceder el poder a los algoritmos y la necesidad de que la estrategia de IA sea una prioridad de la Comisión Ejecutiva, no solo del equipo técnico.
Asuntos Públicos: anticipación ante un nuevo mapa fragmentado
La gobernabilidad se complica. Comprender a los nuevos interlocutores políticos es clave para anticipar riesgos regulatorios e impulsar reformas.
- Escenarios en Colombia 2026-2030: analizamos el nuevo Congreso fragmentado y polarizado. La gobernabilidad del próximo presidente dependerá de una alta capacidad de negociación y de la articulación de mayorías.
- Elecciones en Castilla y León: exploramos las fórmulas de gobernabilidad tras el nuevo ciclo político en la comunidad española y cómo estos resultados alterarán la agenda legislativa, las políticas públicas y la hoja de ruta de la inversión empresarial en la región.
Estrategia Financiera: la victoria del largo plazo y la ambición global
En un mercado donde la información fluye en tiempo real, la verdadera ventaja competitiva reside en una narrativa clara que conecte los resultados inmediatos con el futuro.
- De Santiago a Nueva York: cotizar en EE. UU. sigue siendo el gran hito de ambición global para las empresas latinoamericanas. Sin embargo, el éxito exige más que buenos números: requiere una narrativa de crecimiento clara, gobernanza institucional sólida y una comunicación estratégica disciplinada.
- El debate del reporting trimestral: ¿fomentan los informes financieros el cortoplacismo? Argumentamos que la solución no es eliminarlos —lo que solo generaría más asimetría de información y volatilidad—, sino evolucionar hacia una comunicación que conecte el rendimiento a corto plazo con la creación de valor estratégico a largo plazo.
Tendencias Sectoriales: redefiniendo audiencias y la equidad
Adaptarse a las nuevas realidades exige una segmentación profunda y dar voz a los desafíos que hasta ahora eran ignorados.
- Las Vegas Tourism Today: el turismo ha cambiado y la ciudad del entretenimiento es el mejor ejemplo. Analizamos cómo el destino ha transitado hacia un modelo de segmentación tripartita (lujo premium, experiencias específicas y un creciente segmento hispano) que redefine por completo el marketing y la propuesta de valor de la industria.
- El desafío de las Enfermedades Raras: con 300 millones de personas afectadas globalmente, lo raro debe dejar de ser invisible. Analizamos cómo el advocacy liderado por las asociaciones de pacientes es el pilar innegociable para traducir la innovación científica en políticas públicas y acceso real a terapias.
¿Quieres anticiparte a las tendencias que están transformando lo que viene? Descúbrelo en LLYC IDEAS.
Los premios Best!nFood, que celebran las campañas más destacadas en el sector de la alimentación, han reconocido nuestro trabajo para Cervezas Alhambra con un Oro en Construcción de Marca. Un premio que pone en valor el camino recorrido junto a la marca durante los últimos años, creando y consolidando el territorio de la “no prisa”.
También recibimos una Plata en Branded Content por Sosegá, la campaña que ideamos con motivo del centenario de la marca: un nuevo estilo -palo- flamenco sin prisa, inspirado en el ritmo de Granada y desarrollado junto a catorce primeras figuras del género. Un proyecto con el que llevamos la defensa de la vida sin prisa de la marca un paso más allá, trascendiendo la publicidad para convertirla en una expresión cultural.
Enhorabuena a todos los equipos y colaboradores que han hecho posible este proyecto.
Los mercados turísticos de Estados Unidos e internacionales han entrado en una nueva fase definida por la recuperación, la estabilización y la evolución de los comportamientos de los visitantes. Tras el pico de demanda durante 2022–23 (el fenómeno del “revenge travel”), la industria ha comenzado a nivelarse en 2024–25, con volúmenes que ya alcanzan y, en algunos casos, superan los máximos históricos. Sin embargo, el crecimiento sigue siendo desigual entre regiones y segmentos, con destinos líderes como Las Vegas (NV), Orlando (FL) y Denver (CO) manteniendo trayectorias de recuperación sólidas.
En respuesta a este nuevo equilibrio, los principales centros turísticos de EE. UU. han adoptado estrategias que enfatizan el crecimiento doméstico, la agrupación por comportamiento (behavioral clustering), el modelado de cohortes geográficas, la segmentación por canales y las experiencias digitales integradas. Estos enfoques están reconfigurando el panorama competitivo y creando propuestas de valor multinivel para los viajeros.
Las Vegas, en particular, ha experimentado una transformación fundamental en su perfil de visitante, reflejando cambios estructurales en quién viene, cómo gasta y qué busca. Esta investigación analiza la evolución del turismo en la ciudad utilizando datos oficiales de la LVCVA (Autoridad de Convenciones y Visitantes de Las Vegas) e introduce nuevas segmentaciones de audiencia basadas en patrones de gasto y motivaciones. Los hallazgos identifican tres segmentos de mercado que están redefiniendo el paradigma de la ciudad:
- Turista estadounidense de “Alto Nivel” (consumidores premium)
- Turista de clase media-alta de “Experiencia Específica”
- El creciente segmento hispano
LA METAMORFOSIS DE LAS VEGAS
Las Vegas ha experimentado una evolución en su estructura de visitantes que trasciende las fluctuaciones estacionales. Los datos del periodo 2022-2024 revelan una transformación en la composición demográfica y los patrones de gasto que sugieren la consolidación de un nuevo modelo turístico.
La hipótesis central es que el mercado se ha segmentado orgánicamente en grupos de audiencia distintos. Este análisis realiza un deep dive en tres arquetipos: el turista de “Alto Nivel” con capacidad de gasto superior (+$5,000 mensuales); el de clase media-alta de “Experiencia Específica” que busca eventos únicos; y el segmento hispano con patrones de consumo diferenciados. Esta segmentación responde a cambios estructurales en las preferencias, la democratización del acceso al destino y la diversificación étnica de EE. UU.
El análisis se basa en datos primarios del LVCVA Visitor Profile Study 2022-2024, estadísticas de Statista y análisis cualitativos del equipo de deep learning de LLYC.
MARCO TEÓRICO: DE LA MASIFICACIÓN A LA SEGMENTACIÓN DIRIGIDA
El Paradigma Tradicional vs. El Nuevo Modelo
Tradicionalmente, Las Vegas operaba bajo un modelo de “democratización del lujo”, centrado en ofrecer experiencias premium a precios asequibles para atraer a un mercado masivo:
- Subsidios cruzados (habitaciones económicas financiadas por ingresos del casino)
- Perfil de visitante homogéneo (predominantemente caucásico y de clase media)
- Motivaciones centradas en el juego como actividad principal
- Estancias prolongadas (media de 4–5 noches)
“Los datos de 2022–2024 muestran que los visitantes se están dividiendo en grupos con expectativas y niveles de precio muy distintos. Este cambio refleja tendencias sociales como la brecha de ingresos y la prioridad de las experiencias sobre las posesiones.”
La Teoría de la Segmentación Experiencial
“La investigación muestra que los segmentos de visitantes actuales van más allá de la edad o los ingresos y se definen por estilos de vida y experiencias. Cada grupo difiere no solo en cuánto gasta, sino también en cómo percibe el valor, el entretenimiento y el estatus en Las Vegas.”
ANÁLISIS DE SEGMENTOS: LOS TRES ARQUETIPOS DEL TURISMO MODERNO
Segmento High-Level: turista estadounidense de alto poder adquisitivo
Perfil Demográfico y Económico:
- Ingresos del hogar: más de 150.000 dólares anuales (25% del total de visitantes)
- Gasto discrecional mensual: más de 5.000 dólares
- Edad: 35–50 años, principalmente Millennials consolidados y Generación X
- Educación: más del 85% con estudios universitarios
- Origen: principalmente California (31%), seguido de otros estados del oeste
Patrones de comportamiento: Datos de LVCVA 2024 indican que este segmento representa aproximadamente el 15–20% de los visitantes, pero contribuye de forma desproporcionada a los ingresos del destino. Su gasto medio por viaje alcanza los 3.500–5.000 dólares, muy por encima de la media general de 1.200 dólares.
Se caracteriza por:
- Frecuencia: 3–4 visitas al año, estancias de 2–3 noches
- Alojamiento: 300–500+ dólares por noche en suites premium
- Juego: presupuesto de 1.500–3.000 dólares por viaje, preferencia por mesas de alto límite
- Restauración: 200–400 dólares por persona en restaurantes de chefs reconocidos
- Entretenimiento: asistencia frecuente a espectáculos premium (150–300 dólares por entrada)
Insight
Este segmento ha desarrollado una relación de “membresía informal” con Las Vegas, donde el destino funciona como una extensión de su estilo de vida urbano-profesional. No buscan evasión, sino una amplificación de su estatus socioeconómico.
Segmento orientado a experiencias: turista ocasional de clase media-alta
Perfil demográfico y económico:
- Ingresos del hogar: 80.000–150.000 dólares (40% del total de visitantes)
- Edad: 28–55 años
- Motivación: eventos (bodas, cumpleaños, convenciones, eventos deportivos)
- Origen: distribución nacional, con fuerte presencia del Medio Oeste y el Sur
Patrones de comportamiento: Representa aproximadamente el 45–50% de los visitantes. Se caracteriza por visitas menos frecuentes pero altamente planificadas. Su gasto medio (1.500–2.500 dólares) está ligeramente por encima de la media general.
- Frecuencia: 1–2 veces cada 2–3 años
- Duración: 2–4 noches
- Alojamiento: 150–250 dólares por noche, preferencia por el Strip
- Juego: presupuesto recreativo de 300–600 dólares
- Planificación: más de 60 días de antelación, alta sensibilidad a ofertas
Insight
Para este segmento, Las Vegas no es un destino recurrente, sino una “experiencia de vida” vinculada a momentos especiales. Su valor percibido se centra en la singularidad y la creación de recuerdos memorables.
Segmento hispano: un mercado emergente en crecimiento
Perfil demográfico y económico:
- Ingresos del hogar: 40.000–120.000 dólares
- Estructura familiar: grupos más grandes (media de 3,2 personas frente a 2,4)
- Representación: 16% de visitantes (frente al 10–11% tras 2020)
- Origen: California (40%), Texas (25%), Arizona (15%)
Patrones de comportamiento diferenciados: Este segmento presenta dinámicas de consumo y viaje claramente diferenciadas. Su gasto medio por viaje (1.600–2.000 dólares) se sitúa moderadamente por encima de la media general (1.200 dólares), con una mayor concentración del gasto en restauración y entretenimiento.
- Estacionalidad: Alta concentración en torno a festividades hispanas y periodos vacacionales familiares
- Duración: Estancias más largas (4,1 noches frente a 3,4 de media)
- Restauración: 25% superior a la media (650 dólares frente a 519)
- Comportamiento grupal: Preferencia por viajar en grupos familiares extensos
- Entretenimiento: Alta asistencia a espectáculos de música latina y eventos culturalmente relevantes
Insight
Es uno de los segmentos con mayor crecimiento. Su fidelidad está vinculada a la conexión cultural y a experiencias grupales, posicionándolo como un motor clave de crecimiento futuro.
IMPLICACIONES ESTRATÉGICAS: HACIA UN MARKETING TRI-SEGMENTADO
Redefinición de la propuesta de valor
Los resultados evidencian la necesidad de evolucionar desde un modelo “one-size-fits-all” hacia estrategias diferenciadas por segmento:
Para el segmento High Level:
- Desarrollo de experiencias ultra premium y servicios de concierge
- Programas de fidelización sofisticados con beneficios aspiracionales
- Marketing directo y relaciones one-to-one
- Eventos exclusivos y acceso VIP
Para el segmento de Experiencias Específicas:
- Paquetes centrados en eventos con valor añadido
- Marketing digital orientado a ocasiones especiales
- Alianzas estratégicas con organizadores de eventos
- Ofertas anticipadas (early-bird) y promociones estacionales
Para el segmento hispano:
- Programación cultural relevante
- Marketing en español y en canales dirigidos a audiencias hispanas
- Ofertas orientadas a familias y grupos
- Activaciones en fechas clave
Evolución del mix de ingresos
Los datos sugieren una transformación estructural en el modelo de ingresos de Las Vegas. Mientras que históricamente el juego representaba más del 60% de los ingresos totales, los nuevos segmentos evidencian una diversificación hacia:
- Alojamiento premium: incremento del 35% en las tarifas medias (179 dólares por noche en 2024)
- Food & Beverage (restauración): récord histórico de 615 dólares por visitante
- Entretenimiento no ligado al juego: crecimiento del 40% en espectáculos y atracciones
- Experiencias personalizadas: servicios de concierge y experiencias curadas
CONCLUSIONES Y PERSPECTIVAS: EL FUTURO DEL PARADIGMA TURÍSTICO
Validación de la hipótesis tri-segmentada
Los datos confirman de manera contundente la hipótesis inicial sobre la existencia de tres segmentos diferenciados en el mercado turístico de Las Vegas. Además, indican que esta segmentación no es coyuntural, sino estructural, reflejando cambios demográficos y socioeconómicos más amplios en el mercado estadounidense.
La convergencia de múltiples factores —diversificación étnica, polarización de ingresos, consumo experiencial y cambios en los estilos de vida— ha generado las condiciones para una segmentación natural que trasciende las variables tradicionales del marketing turístico.
Implicaciones para la industria
Esta nueva realidad segmentada exige un nivel de sofisticación operativa sin precedentes:
- Infraestructura diferenciada: desarrollos inmobiliarios capaces de atender simultáneamente a múltiples niveles de precio
- Tecnología personalizada: sistemas CRM capaces de ofrecer experiencias segmentadas
- Talento multicultural: equipos formados para responder a las especificidades culturales de cada segmento
- Alianzas estratégicas: colaboraciones con marcas y servicios que potencien la propuesta de valor de cada segmento
Perspectivas 2025–2030
Las tendencias identificadas apuntan a una profundización de esta segmentación en los próximos cinco años. Se prevé:
- Crecimiento del segmento hispano hasta el 20–25% del total de visitantes
- Aceleración de la premiumización del segmento High Level, con gastos medios superiores a los 6.000 dólares
- Digitalización de la experiencia en el segmento de Experiencias Específicas
- Aparición de subsegmentos dentro de cada categoría principal
En resumen
Las Vegas se consolida como un ejemplo de cómo un destino consolidado puede reinventarse ante la evolución del mercado. Su fortaleza radica en ofrecer múltiples propuestas de valor —lujo, entretenimiento y accesibilidad— manteniendo al mismo tiempo una identidad de marca clara y coherente.
De cara al futuro, el éxito de Las Vegas dependerá de su capacidad para responder de forma eficaz a sus tres segmentos clave de visitantes. La ciudad deberá destacar en cada uno de ellos, sin perder los elementos comunes que la convierten en un destino global único.
Los datos son claros: Las Vegas avanza hacia un modelo turístico más sofisticado, inclusivo y resiliente, que puede servir de referencia para otros destinos maduros que afrontan desafíos similares.
Fuentes:
- LVCVA Visitor Profile Study 2022–2024
- Tourism Economics International Visitation Data
- Heart+Mind Strategies Research Reports
- Statista Tourism Analytics
- U.S. Census Bureau Demographic Projections
La gestión de la promoción turística en mercados globales exige hoy una combinación precisa de narrativa institucional y capacidad de activación de marca. En este contexto, Turismo de Islas Canarias nos ha adjudicado el concurso para liderar su estrategia de comunicación corporativa y Brand PR, un proyecto clave para consolidar el posicionamiento del archipiélago como destino de referencia mundial.
El contrato, con una duración inicial de cuatro años y posibilidad de prórroga, supone uno de los proyectos de mayor envergadura en el sector en España. La operativa contempla la planificación, coordinación y ejecución de una estrategia integral que incluye periodismo de marca, gestión de medios, ecosistemas digitales y comunicación de crisis.
“Estamos orgullosos de acompañar a Turismo de Islas Canarias en esta nueva etapa. Vamos a poner todo nuestro talento a su servicio, con el objetivo de consolidar su liderazgo mundial y proyectar una marca más fuerte, reconocida y sostenible que nunca. Estamos listos para elevar el reconocimiento de Islas Canarias a un nuevo nivel, conectando su esencia única con las exigencias del viajero global del futuro”, señala Rafa Pérez, Director Senior de Estrategia en Europa.
Este hito refuerza nuestra experiencia en la industria turística y se suma a la confianza de otras entidades de referencia como Turespaña o Turismo de Tenerife. La adjudicación confirma nuestra capacidad para gestionar proyectos de gran complejidad y escala internacional, aportando soluciones estratégicas que impulsan la competitividad de los destinos en un entorno global y consolidan el crecimiento en sectores estratégicos.
El monólogo corporativo ha muerto. Durante décadas, las marcas construyeron su reputación desde la comodidad del emisor unidireccional: emitían un mensaje, controlaban el canal y medían el impacto. Hoy, ese modelo es obsoleto. Las compañías ya no dictan lo que son; lo negocian continuamente en un entorno saturado donde el control absoluto es una ilusión y la atención es el activo más caro del mercado.
Las tendencias de este mes de marzo revelan un cambio estructural en cómo se construye y se eleva la influencia: ya sea transformando un reporte financiero en un formato de entretenimiento, empujando al CEO a nuevos espacios sociales, o asumiendo el “coste” de la llegada de marcas a espacios donde la audiencia ya te ha definido o moldeando contenidos junto a la IA sobre ti.
El público, los creadores de contenido y, ahora, los agentes generativos, son quienes construyen percepciones. La pregunta estratégica ya no es qué queremos decir, sino cómo logramos influir, fascinar y participar en lo que ya se está diciendo sobre nosotros. Porque más del 90% de las conversaciones de una marca ocurren sin que una marca esté presente.
01. CORPORATE ENTERTAINMENT: EL FIN DEL INFORME INVISIBLE
Cuando los resultados financieros también quieren tu atención.
La transparencia corporativa ha dejado de ser un mero ejercicio de datos para convertirse en un recurso narrativo. El tradicional informe anual, sepultado en un PDF en web corporativa y destinado a ser una rueda de prensa, es un formato caduco. Hoy, las compañías se enfrentan a un público, tanto interno como externo, que exige historias y transparencia. Y estos hitos se premian cuando se traducen a los códigos digitales actuales.
Hay algunas marcas que ya están entendiendo esto: IKEA ha integrado sus resultados anuales a través de historias reales y vivencias de su plantilla (humanizando al mismo tiempo la marca). Lo mismo ocurre con Apple, que eleva su informe de sostenibilidad a la categoría de pieza audiovisual de alto nivel, o Tony’s Chocolonely reportando su progreso anclado firmemente en su propósito social.
La comunicación corporativa también necesita tener su momento de atención. Para lograr que estas comunicaciones de alto valor lleguen y calen, es interesante vestirlos con los mismos códigos de consumo o de entretenimiento que el contenido nativo, así lograrán formar parte de la conversación cultural.
02. LA EXPOSICIÓN DEL LÍDER: DEL DESPACHO AL FEED
El CEO como principal activo de influencia.
La demanda de humanización ha empujado a los directivos a salir de sus despachos para entrar en la arena algorítmica. Esta exposición pública es un arma de doble filo: genera una confianza y un alcance sin precedentes cuando se ejecuta desde la cercanía, pero actúa como un acelerador de crisis cuando la realidad interna no soporta el peso del personaje proyectado.
El sector del fast food nos ha regalado este mes un máster en exposición de liderazgo. Que el CEO de Burger King publique su teléfono personal para recibir feedback directo es un ejercicio de vulnerabilidad radical que acorta la distancia entre la corporación y el cliente.
En paralelo, hemos presenciado cómo el consejero delegado de McDonald’s se grababa probando su nuevo producto, desatando un efecto dominó donde los líderes de Burger King y Wendy’s replicaron la acción, consolidando una verdadera “Batalla de las Hamburguesas” en la C-Suite. Sin embargo, esta hipervisibilidad es implacable con la incoherencia. La severa crisis reputacional provocada por la caída en desgracia del chef de Noma tras viralizarse su maltrato al equipo nos recuerda que la autenticidad no tolera grietas.
El líder es hoy un canal mediático porque cada acción comunica: el silencio, su estética, cómo habla, su tono, la forma en la que se explica… La coherencia es obligatoria. Si todo comunica, cualquier grieta entre lo que la marca dice y lo que hace se puede convertir en una crisis de reputación.
03. EL SÍNDROME DE LA SILLA VACÍA: LLEGAR TARDE A TU PROPIA CONVERSACIÓN
El coste de oportunidad cuando la audiencia define tu identidad en tu ausencia.
En el ecosistema digital, si tú no defines tu marca, la comunidad lo hará por ti (y a menudo, con una conversación y tono que no podrás controlar). El 99% de las conversaciones sobre una marca ocurren sin que la marca esté presente. Son los usuarios los que a través de su participación dan forma al relato que se conoce de la marca en social.
La falsa sensación de seguridad corporativa que otorga el “no estar presentes en entornos digitales para evitar riesgos” se ha revelado como un profundo error estratégico. Ceder el espacio es ceder el control de tu narrativa.
El reciente movimiento de Mercadona abriendo su canal propio en TikTok España y Portugal es el ejemplo perfecto de una marca intentando recuperar las riendas de su identidad. Antes de su llegada oficial, el hashtag de la marca acumulaba más de 291K publicaciones. Existían miles de reviews, prescriptores de novedades, quejas y memes construyendo el imaginario de la cadena de supermercados sin que la propia compañía tuviera una voz directa en este canal.
Esto afirma una reflexión fundamental: la imagen de tu empresa no es el claim de tu última campaña, sino la suma de lo que los usuarios generan alrededor de tu producto.
La ausencia no es neutralidad. Sin embargo, estar presente no implica necesariamente gestionar un canal propio, sino que también puede hacerse con terceras voces alineadas con el mensaje de la marca. Lo que es innegociable es la necesidad de escuchar de forma constante: solo quien entiende los códigos y tensiones de la conversación puede influir en su propio relato, incluso desde la sombra.
04. GEO Y MARKETING DUAL: CAUTIVAR AL CORAZÓN HUMANO, CONQUISTAR LA LÓGICA DE LAS MÁQUINAS
La optimización generativa como el nuevo horizonte de la influencia editorial.
Es oficial. Ya no influimos únicamente en los seres humanos. El escenario ha cambiado y hoy interpelamos a dos públicos con lógicas distintas: el usuario que busca conexión (corazón) y la Inteligencia Artificial que propone.
La búsqueda tradicional cede paso a la respuesta sintetizada: “Un 22% de los españoles ya ha sustituido los motores de búsqueda tradicionales por chatbots de IA generativa la mayor parte del tiempo”. Esto obliga a repensar nuestra autoridad: ya no basta con aparecer en búsquedas, hay que ser la fuente que la IA elige para construir su respuesta.
Mientras el SEO tradicional se ha centrado en ganar visibilidad peleando por el ranking en una lista de enlaces, hoy la batalla se libra en las diferencias entre SEO y GEO (Generative Engine Optimization), donde la autoridad editorial pura pesa más que las tácticas. El reto estratégico es construir autoridad en la era de la búsqueda generativa para que los grandes modelos de lenguaje (LLMs) procesen nuestros mensajes como la “verdad oficial” y prescriban la marca en sus respuestas sintetizadas. Ya no intentamos posicionar una URL, intentamos inyectar contexto y semántica en los cerebros sintéticos que guían el consumo.
Por tanto, el GEO no es una disciplina exclusivamente técnica, es una palanca actual de influencia y Relaciones Públicas a escala algorítmica que se ha colado en nuestros hogares. El “marketing dual” nos brinda la oportunidad de ser más relevantes que nunca. Pero eso exige estructurar el contenido para que sea magnético para la mente humana, lo suficientemente claro, denso y referenciado para que las IAs de forma que lo adopten como la respuesta definitiva a tu pregunta.
El renovado debate sobre los informes trimestrales ha alcanzado una línea de fractura conocida en los mercados de capitales: cómo equilibrar las exigencias del presente con la disciplina de la creación de valor a largo plazo.
A primera vista, los argumentos para eliminar los informes trimestrales son fáciles de entender. Durante años, los críticos han sostenido que esta cadencia fomenta una visión a corto plazo, presionando a los equipos directivos para optimizar los beneficios inmediatos a expensas de la inversión a largo plazo. Sin embargo, aunque el diagnóstico apunta en la dirección correcta, la solución propuesta corre el riesgo de no abordar el problema real.
Los mercados ya no funcionan al ritmo del reloj trimestral
La estructura de los informes trimestrales refleja una era distinta, una en la que la información se movía más lentamente y las divulgaciones (disclosures) eran episódicas. Ese mundo ya no existe.
Hoy en día, los mercados operan en tiempo real. Las empresas se comunican continuamente a través de avances de resultados (earnings pre-announcements), conferencias de inversores, notas de prensa y canales digitales. Los inversores actualizan constantemente sus perspectivas, incorporando nuevos puntos de datos a medida que surgen. En la práctica, el “trimestre” ya no es la unidad que define la atención del mercado.
Eliminar los informes trimestrales no reduciría la presión a corto plazo; simplemente eliminaría uno de los pocos puntos de control estandarizados y regulados en un flujo de información que, de otro modo, es constante. El resultado no sería menos ruido, sino menos estructura.
Y en los mercados de capitales, la estructura es lo que permite la claridad.
El problema real no es la frecuencia, sino el enfoque
Si los informes trimestrales parecen no funcionar, no es porque las empresas informen con demasiada frecuencia, sino porque a menudo informan de manera demasiado estrecha.
Con el tiempo, las divulgaciones trimestrales se han concentrado excesivamente en un conjunto limitado de métricas financieras: ingresos, beneficio por acción (EPS), progresión de márgenes y rendimiento respecto al consenso. Estas cifras son importantes, pero son solo una parte de la historia.
Lo que suele faltar es una articulación clara de lo que realmente impulsa el valor a largo plazo: cómo se está desplegando el capital, qué iniciativas estratégicas son las más importantes y qué hitos señalan un progreso real. Sin ese contexto, el informe trimestral puede percibirse como algo transaccional en lugar de estratégico; más orientado a explicar una desviación que a reforzar un rumbo.
En ese sentido, el problema no es la existencia del informe trimestral, sino la calidad de la señal que proporciona. Cuando los equipos directivos se ven obligados a explicar una desviación de dos centavos en lugar de un cambio estratégico de dos años, el mercado pierde de vista el bosque por centrarse en los árboles.
Los riesgos de eliminar los informes trimestrales
Eliminar el requisito trimestral puede parecer una forma de reducir la presión, pero introduce un conjunto diferente de riesgos que podrían hacer que los mercados sean menos eficientes, no más.
En primer lugar, existe el riesgo de aumentar la asimetría informativa. En ausencia de actualizaciones estandarizadas, el acceso a la alta dirección y a canales informales de comunicación cobra mayor relevancia. Los grandes inversores institucionales, con más recursos y capacidad de conexión, están mejor posicionados para cubrir ese vacío. Los inversores minoristas, en cambio, pueden quedar con menor visibilidad sobre el desempeño y la estrategia de la compañía.
En segundo lugar, podría incrementarse la volatilidad. Un menor número de divulgaciones formales implica menos oportunidades para que el mercado ajuste sus expectativas. Cuando finalmente se producen actualizaciones, estas adquieren mayor peso, lo que a menudo se traduce en movimientos de precio más bruscos y abruptos.
Por último, las compañías corren el riesgo de ceder el control de su narrativa. El reporting trimestral, pese a sus limitaciones, proporciona una plataforma predecible para comunicar la estrategia, contextualizar los resultados y reforzar el posicionamiento a largo plazo. Sin él, es más probable que el relato se construya desde el exterior —por analistas, medios o datos fragmentados— en lugar de ser liderado por la propia compañía.
Silenciar la voz corporativa durante seis meses no detiene la conversación; simplemente cede el micrófono a especuladores y algoritmos.
Un camino mejor: Evolucionar, no eliminar
En lugar de suprimir los informes trimestrales, el enfoque más productivo es modernizarlos.
Esto comienza por cambiar el énfasis: pasar de resúmenes financieros retrospectivos a una comunicación estratégica prospectiva (forward-looking). Los inversores no necesitan simplemente más números; necesitan un mejor contexto. Necesitan entender cómo el rendimiento a corto plazo conecta con la ambición a largo plazo.
Esto puede requerir replantear el formato de la actualización trimestral. Las empresas deberían poner mayor énfasis en los indicadores clave de desempeño (KPIs) específicos de su industria que reflejen la creación de valor real, no solo resultados contables. Deben integrar los resultados financieros con los hitos estratégicos, dejando claro cómo encaja cada trimestre en una trayectoria más amplia.
Igualmente importante es reducir la dependencia del mercado de guías (guidance) precisas a corto plazo. En lugar de anclar las expectativas en objetivos trimestrales incrementales, las empresas pueden proporcionar marcos direccionales que refuercen las prioridades a largo plazo manteniendo la rendición de cuentas (accountability).
Nada de esto requiere eliminar la cadencia trimestral; requiere utilizarla de manera más efectiva.
De qué trata realmente este debate
El instinto de abordar el cortoplacismo es válido y necesario. Pero eliminar los informes trimestrales corre el riesgo de resolver el problema equivocado.
Los mercados no se vuelven más orientados al largo plazo por escuchar menos a las empresas. Se vuelven más orientados al largo plazo cuando las entienden mejor.
El informe trimestral, cuando se utiliza bien, no es una limitación para el pensamiento a largo plazo. Es una de las pocas oportunidades estructuradas que tienen las empresas para conectar de manera consistente el desempeño con la estrategia. La confianza se construye a través de la consistencia.
La verdadera pregunta no es si los trimestrales deben existir, sino si las empresas y los reguladores están dispuestos a hacer que tengan más sentido.
Durante décadas, cotizar en una bolsa de Estados Unidos ha representado mucho más que un evento de financiamiento para las empresas latinoamericanas. Ha sido un hito estratégico: una señal de ambición global que fortalece la credibilidad ante inversionistas internacionales y brinda acceso a los mercados de capital más profundos y líquidos del mundo.
Hoy, esa oportunidad sigue siendo altamente relevante para empresas en toda América Latina, particularmente en mercados como México, Chile y Colombia. Si bien cada país cuenta con su propio ecosistema de mercados de capitales, muchas de las compañías más ambiciosas de la región están evaluando cada vez más las cotizaciones en Estados Unidos como una vía para acelerar su crecimiento, ampliar su base de inversionistas y posicionarse como competidores globales.
Sin embargo, el camino hacia una salida a bolsa exitosa en Estados Unidos requiere mucho más que un sólido desempeño financiero. Exige una preparación cuidadosa, una comunicación disciplinada y una comprensión clara de lo que esperan los inversionistas globales de los emisores provenientes de mercados emergentes.
Por qué los mercados estadounidenses siguen siendo clave para América Latina
Estados Unidos continúa siendo el mercado de capital más grande y líquido del mundo, con inversionistas institucionales que buscan activamente exposición a empresas de alto crecimiento fuera del país. Para muchas compañías latinoamericanas, una cotización en EE. UU. ofrece ventajas que los mercados locales a menudo no pueden replicar.
En primer lugar, la escala de capital disponible en los mercados estadounidenses es incomparable. Grandes fondos globales, muchos de los cuales administran decenas o incluso cientos de miles de millones de dólares, suelen tener mandatos que priorizan inversiones en empresas que cotizan en bolsas como el NYSE o el Nasdaq.
En segundo lugar, las cotizaciones en Estados Unidos ofrecen mayor cobertura de analistas y visibilidad mediática, lo que ayuda a las empresas a establecer credibilidad ante sus distintos grupos de interés. Para compañías en crecimiento en sectores como fintech, comercio electrónico, infraestructura y tecnología, esta visibilidad puede ser fundamental.
Finalmente, cotizar en Estados Unidos suele convertirse en una plataforma estratégica para futuras iniciativas de crecimiento, incluyendo adquisiciones, alianzas estratégicas y expansión internacional.
Las recientes historias de crecimiento en América Latina reflejan claramente esta dinámica.
México: un creciente pipeline de emisores internacionales
México ha sido históricamente uno de los mercados latinoamericanos más activos en cuanto a empresas que consideran cotizar en Estados Unidos. Compañías de sectores que van desde fintech hasta plataformas digitales ven cada vez más a los mercados estadounidenses como un destino natural para acceder a capital.
Un ejemplo destacado es Clip, la fintech mexicana que ofrece soluciones de pago digital para pequeñas y medianas empresas. Aunque aún es una empresa privada, ha sido mencionada repetidamente como un candidato sólido para una futura oferta pública inicial en Estados Unidos debido a su rápido crecimiento y expansión regional.
Otro ejemplo es Kavak, el marketplace digital de autos usados con sede en México que ha alcanzado el estatus de unicornio y continúa atrayendo inversión internacional significativa. Al igual que muchas empresas tecnológicas de alto crecimiento en la región, Kavak ha sido ampliamente considerada como un posible candidato para cotizar en los mercados estadounidenses a medida que continúa escalando su operación en América Latina.
Estos casos reflejan una tendencia más amplia: las empresas tecnológicas mexicanas están alcanzando una escala en la que los inversionistas globales esperan verlas acceder a mercados internacionales de capital.
Chile: líderes globales que emergen de un mercado más pequeño
Los mercados de capital chilenos son considerados entre los más sofisticados de América Latina. Sin embargo, muchas de sus empresas de mayor crecimiento siguen viendo en Estados Unidos una oportunidad para acceder a capital adicional y aumentar su exposición global.
Uno de los ejemplos más visibles es Betterfly, la plataforma chilena de insurtech que alcanzó el estatus de unicornio mientras expandía su presencia a múltiples continentes. Su trayectoria de crecimiento y su presencia internacional han llevado a muchos observadores del mercado a considerar una eventual cotización en Estados Unidos como un paso lógico en su evolución.
De manera similar, empresas chilenas en sectores como energías renovables, servicios digitales y tecnología financiera cada vez ven más a los mercados estadounidenses como una puerta de entrada para escalar internacionalmente.
Para empresas provenientes de bolsas locales más pequeñas, una cotización en Estados Unidos puede aumentar significativamente su visibilidad y atraer a una base más amplia de inversionistas institucionales.
Colombia: el auge de las empresas tecnológicas de alto crecimiento
Colombia también se ha convertido en una fuente cada vez más importante de empresas de alto crecimiento que buscan acceso a capital global.
Quizás el ejemplo más reconocido es Rappi, la plataforma de entrega y servicios digitales fundada en Bogotá que ha expandido su presencia en toda América Latina y ha atraído inversión significativa de fondos internacionales. Aunque la compañía aún no ha salido a bolsa, con frecuencia se menciona como un potencial candidato para una IPO en Estados Unidos debido a su escala, su trayectoria de crecimiento y su reconocimiento internacional.
Otras empresas colombianas en fintech e infraestructura digital están siguiendo caminos similares, construyendo negocios diseñados para servir a mercados regionales mientras atraen capital global.
Esto refleja una transformación más amplia en la región: las empresas latinoamericanas están naciendo cada vez con ambiciones internacionales desde el inicio.
Lo que esperan los inversionistas globales
Si bien la oportunidad es significativa, los inversionistas internacionales evalúan las IPOs latinoamericanas con un conjunto claro de expectativas. Las empresas que logran tener éxito en los mercados estadounidenses suelen demostrar tres atributos clave:
1. Una narrativa de crecimiento clara y creíble
Los inversionistas necesitan entender no solo qué hace una empresa, sino por qué está posicionada de manera única para tener éxito. Esto incluye una estrategia bien articulada, una diferenciación competitiva clara y una explicación convincente de cómo la empresa planea escalar su negocio. Para muchos emisores latinoamericanos, esta narrativa se apoya en tendencias estructurales como la inclusión financiera, la transformación digital y la modernización de la infraestructura.
2. Gobernanza corporativa de nivel institucional
Los estándares de gobernanza son un factor crítico para los inversionistas internacionales que evalúan empresas de mercados emergentes. Consejos de administración independientes, prácticas transparentes de reporte y marcos de gobernanza bien definidos son esenciales para generar confianza. Las empresas que se preparan para una IPO en Estados Unidos deben asegurarse de que sus estructuras de gobernanza estén alineadas con las expectativas de los inversionistas institucionales y de los reguladores estadounidenses.
3. Transparencia financiera consistente
Los inversionistas estadounidenses esperan divulgación financiera clara, consistente y con visión de futuro. Las empresas deben estar preparadas para comunicar no solo su desempeño histórico, sino también los indicadores operativos clave que demuestran los motores subyacentes de crecimiento. Para muchas empresas latinoamericanas, esto implica adoptar prácticas de relaciones con inversionistas que pueden ir más allá de lo que normalmente se exige en sus mercados domésticos.
La comunicación estratégica es tan importante como el capital
Uno de los aspectos más subestimados de una IPO exitosa es la comunicación estratégica.
Cotizar en una bolsa estadounidense significa entrar en un mercado donde inversionistas, analistas y medios evalúan constantemente la narrativa corporativa. Las empresas deben estar preparadas para explicar su historia de forma clara, consistente y proactiva.
Esto implica desarrollar una tesis de inversión convincente, preparar a los equipos directivos para interactuar con inversionistas y asegurar que los mensajes resuenen con una audiencia global.
En muchos casos, las empresas que tienen éxito en los mercados estadounidenses comienzan a construir este marco de comunicación mucho antes de presentar formalmente su solicitud de salida a bolsa.
Una oportunidad regional
A medida que los mercados de capital evolucionan, la oportunidad para que las empresas latinoamericanas accedan a inversionistas globales continúa creciendo.
El ecosistema tecnológico en expansión de México, las startups globalmente competitivas de Chile y las plataformas digitales de rápido crecimiento en Colombia apuntan a una nueva generación de empresas con la ambición, y el potencial, de competir a escala global.
Para estas compañías, una cotización en Estados Unidos no se trata únicamente de recaudar capital. Se trata de posicionarse como líderes globales, fortalecer su credibilidad ante inversionistas y desbloquear la próxima etapa de crecimiento.
Con la preparación adecuada, estructuras de gobernanza sólidas y una estrategia clara de comunicación con inversionistas, las empresas latinoamericanas están cada vez mejor posicionadas para dar ese salto.
Y a medida que la región continúa produciendo empresas innovadoras y de alto crecimiento, es probable que el pipeline de compañías latinoamericanas que acceden a los mercados de capital estadounidenses apenas esté comenzando.
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Ander Gil
Director Senior de Asuntos Públicos